【物流管理论文】

摘要： “牛鞭效应”是企业物流管理中不可避免地会发生的现象，会导致企业成本的增加，订单波动性变大，给企业带来一系列麻烦的问题，为此，本文介绍了牛鞭效应的成因，根据所学知识提出从提高供应链企业对需求信息的共享性，科学确定定价策略，激励与目标吻合，提高运营管理水平，缩短提前期，第三方物流3PL，提高供应能力的透明度几个方面来应对。

关键词：牛鞭效应 供应链 物流配送

一、关于“牛鞭效应”的相关概念

(一)“牛鞭效应”理论的形成

一直以来，牛鞭效应是企业物流管理中不可忽视的一部分。20世纪90年代初，宝洁公司发现旗下产品“帮保适”纸尿布的最终市场需求很稳定，但从零售商到分销商的订货波动性很大，而向供应商订购原材料的波动量则更加夸张。这种需求信息在从供应链的一端向另一端传递的过程中发生严重扭曲的现象，被称为“牛鞭效应”。确切来说，牛鞭效应是指供应链中的零售商向供应商的订货量与其实际的销售量不一致， 一般地，发给供应商的订货量，其方差大于销售给买方的（即需求扭曲），这种扭曲以放大的形式向供应链的上游蔓延（方差变大）［1］

(二)“牛鞭效应”带来的问题

企业物流中，牛鞭效应会增加企业的生产成本。为了克服这种效应，公司及其供应商会尽可能地满足顾客需求更具有变动性的订单流。为了应付这种增大的变动性，公司或者扩大生产能力，或者增加库存量。无论何种做法都会加大单位产品的生产成本。

其次,由于增加了库存量，相应地就增加了库存成本。为了对付增大了的需求变动性，公司只好保持比牛鞭效应不存在时还要高的库存水平。同时，高水平的库存还增加了必备的仓储空间，从而导致了库存成本的增加。

再次，延长了供应链的补给供货期。由于牛鞭效应增加了需求的变动性，与一般需求相比，公司及其供应商的生产计划更加难以安排，往往会出现当前生产能力和库存不能满足订单需求的情况，从而导致供应链内公司及其供应商的补给供货期延长。 之后，由于订单的波动性，提高了供应链的运输成本。公司及其供应商在不同时期的运输需求与订单的完成密切相关。由于牛鞭效应的存在，运输需求将会随着时间的变化而剧烈波动。因此，需要保持剩余的动力来满足高峰的需求，都会增加劳动力总成本。最后，提高了供应链和送货与进货相关的劳动力成本。

二、“牛鞭效应”产生的原因

（一）需求预测修正

供应链上成员采用不同的预测模型做各自的预测，所采用的的数据仅限于下游客户的直接订单，对未来的掌握度极差，因而常在预测值上加上一个修正增量作为订货数量，产生了需求的虚增。以指数平滑法为例，未来的需求被连续修正，这样，送到供应商的需求订单反映的是修正的未来库存补给量。用个市场销售活动中的例子来说明就是，设某个零售商的历史上统计的月销售量最高是100件，但下个月有重大节日，人们会放假并增加购物量，为了保证货源充足使得销售不断货，就会在最高销量的基础上增加X％的订购量，则零售商向其上游批发商下的订货量就为(1+X％)*100件。批发商汇总该地区的订单并预计，假设为1200件，为了满足零售商的需求保证不缺货又会在预计的基础上增加Y％，则他向其上游生产商下的订货量是(1+Y％) *1200件。生产商虽然明知其中有夸大成分，但他并不知道实际情况，为了保证批发商需求，他不得不至少按照(1+Y％) *1200件投入生产，并且为了稳妥，他还要考虑毁损、漏订等情况的发生，这些也会导致生产商加量生产。需求量就这样一级一级被放大了，导致了牛鞭效应的产生。[7]

（二）产品定价销售策略导致订单规模变动性增强

生产商通常会进行周期促销，如价格折扣、数量折扣、优惠券等，这些优惠实质上是一种间接的价格优惠，产生一定时期的价格波动。生产商的价格波动会促使其分销商提前购买日后所需要的产品。而提前购买行为的结果导致了市场够买模式并不能反映实际的消费模式。假设零售商每一期都面对独立且具有相同分布密度函数的需求，而生产商的产品价格则在一定范围内随机波动。零售商的最优订货决策是当前面临低价格时扩大订货，而面临高价格时就减少订货，从而产生牛鞭效应。［2］

（三）大批量订购

在供应链中，每个企业都会向上游企业订货，并且会对库存进行一定程度的监控。由于入库的物料在耗尽以后，企业不能马上从其供应商那里获得补给，因此，企业经常都会进行批量订购，在再次发出订购之前保持一定的存货。运输费用高也是阻碍企业频繁订货的障碍之一。卡车满负荷载重时，单位产品运输成本最低，因此当企业向供应商订购时，他们都会倾向大批量订货以降低单位运输成本。 通常供应商难以处理频繁的订购，因为处理这些订货所消耗的时间与成本相当大。若企业的顾客都采用定期订购模型，则会导致“牛鞭”效应产生。订单通常都是随机分布，甚至是相互重叠的。当顾客的订货周期重叠时，很多顾客会在同一时间订货，需求高度集中，从而导致“牛鞭”效应高峰的出现。

（四）补货供给期延长

牛鞭效应的起因还与供应链环节之间交货的时间迟滞紧密相关。这些时间迟滞有时很长，在服装行业中，两次供货之间竟要花平均一年到66周的等待时间.[2]牛鞭效应是供应链成员在自身利益的驱动下，所做出的理性决策的结果。从管理的层面上讲，是供应契约结构的不合理、需求信息的不确定和需求信息的个别占有等因素造成的。在计算安全库存水平和基本库存水平时，让平均需求和顾客需求的标准差乘上一个提前期。因此，提前期越长，需求变动性的微小变化意味着安全库存和基本库存水平的很大的变化，从而订货量会发生很大变化，这当然导致需求的变动性的增大。

（五）配给和短缺之间的博弈

考虑当前潜在需求超过生产商能力时，制造商常根据零售商订货数量按照一定的分配制度进行限量供应。无疑，零售商会被激励在订货时夸大实际需求量而避免缺货。当供不应求情况得到缓解时，大批零售商会取消大部分订单，销售量会远远小于订货量，这样产生了牛鞭效应。这是零售商们在考虑自身利益的前提下多方博弈的结果。这种情况下，供应商无法区分这些增长中有多少是由于市场真实需求增加而增加的，多少是零售商害怕限量供给而增加的，因而不能从零售商的订单中得到有关需求的真实信息。另一方面，只要零售商认为可能会有短缺现象发生时，就会出现这种现象。当需求大于供应量时，理性的决策是按照用户的订货量比例分配现有的库存供应量，比如，总的供应量只有订货量的百分之五十，合理的配给办法是所有的用户获得其订单的百分之五十。用户为了获得更大份额的配给量，故意地夸大其订货需求，当需求降温时，订货又突然消失。这种由于个体参与的组织的完全理性经济决策导致的需求信息的扭曲最终导致需求放大。

三、“牛鞭效应”的对策分析

（一）提高供应链企业对需求信息的共享性

实现供应链各节点企业间高效的信息共享，可以有效的减少供应链存在的信

息风险，供应链中企业可以从整体上把握生产策略，平衡各自生产经营活动，有

效缓解供应链中的牛鞭效应，创造更高的价值，提高整条供应链的运作效率、业

绩和市场竞争力，实现整体共赢的局面。虽然信息共享下的企业集中决策并不能

完全消除牛鞭效应的影响，但是仍能起到不可替代的弱化作用，信息共享仍是解

决牛鞭效应问题的重要方法。信息共享对牛鞭效应的弱化作用主要可以从以下几

个方面来进行分析：

首先，信息共享能够实现信息的有效传递。本质就是通过打破供应链传统信

息传递模式，供应链合作伙伴通过所构建得信息共享系统管理平台实现信息共

享。信息共享后需求信息的传递由传统的线形模式变为网状模式。供应链中各节

点企业接收的需求信息不再仅仅来自于其下游企业，更可以全方位地接收来自于

最终消费者需求信息和其他各节点企业的采购情况、生产能力及库存情况。供应

链各节点企业利用流向自己的各种信息来预测实际需求，决定其订单数量，从而

能够很好地避免因为多头预测而引起的需求信息的扭曲，提高了供应链的协调

性，弱化了牛鞭效应。[2]

（二）科学确定定价策略

高频需求是牛鞭效应产生的其中一个重要原因。供应商可以采用“天天低价”(EDLP—every day low price)策略来减少促销所导致的价格波动带来的客户需求波动。通过消除价格促销，供应商可以消除伴随促销同步产生的需求急剧变化。因此“天天低价”策略能产生更稳定的、变动更小的顾客需求模式。同时，将”批量折扣”改为”数量折扣”，以减少订货量的变动幅度，从而削弱牛鞭效应；在促销期间限制促销数量，及根据最终卖给顾客销售量付款给零售商，使提前采购(Forward Buying)降到最低水平。[2]

（三）激励与目标吻合，提高运营管理水平，缩短提前期

供应链的协调可以通过使激励机制和目标一致来实现，管理者可以使供应链内的每个参与者都以供应链总利润最大化为目标，确保每个部门用以评估的目标与公司总体目标相吻合。另外，如果产品的市场控制力掌握在公司手中，管理者还可以通过总量折扣的手段来实现供应链协调。同时，如果销售人员将产品推销给零售商的激励机制能够减少，也可以降低牛鞭效应的影响。[12]利用信息技术等以最低的订货成本增加订货次数，有效的信息系统通过减少订单处理，日常文书工作，库存分拣和运输延误等有关环节的时间而缩短了提前期。如果零售商订单能够快速地通过各层供应商向其上游传递，那么提前期可以大大缩短。第三方物流的配送优化系统实现小批量低成本的配送。

（四）第三方物流3PL

3PL就是独立于第一方(需求方)与第二方(供给方)之外的经营专业化物流服务的第三方，利用第二方的资源向第一方提供长期、稳定的物流服务。在信息化配送下，第三方物流商与物流需求方信息必须实现无缝链接，因此3PL提供商往往拥有强大的信息手段，使用EDI、射频等技术，集成了配送流程的各种准确信息，使配送流程柔性化地运作。在3PL高效的运输系统与其强大信息系统的结合下，缩短交货前置期是毋庸置疑的。主要体现在两点：①3PL可以更好地为多个企业同时实现低成本、小批量、高频率运输；②3PL使企业的产品在地理区域上保持灵活性，更能满足种类繁多的客户服务，帮助企业稳定了客户群，减少需求波动，满足物流及时性与准确性的需求。[2]

（五）提高供应能力的透明度

共享生产能力与库存信息，风险共担，利益共享，把销售点的数据从零售商传递给供应商也有利于大大缩短提前期，因为供应商通过研究销售点的数据能够预测即将到来的订单

四、总结

随着科学技术的不断进步、经济的不断发展，以及全球化信息网络和全球化市场的形成，消费者需求的特征发生了前所未有的变化，这些变化对企业的竞争能力提出了更高的要求，竞争的方式也发生了潜移默化的改变，企业之间的竞争在某种意义上成为双方供应链之间的竞争。由于企业组织与管理模式的变化，供应链环境下的库存控制问题同传统的库存管理相比有许多新的特定和要求。传统的库存管理侧重于优化单一的库存成本，从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点。这种各行其道的库存控制策略不可避免地产生了牛鞭效应。为了应对牛鞭效应带来的问题，我们要以正确的心态来面对，并冷静地运用科学的方法来管理应对所带来的消极影响，降低企业的成本，增强企业的综合竞争能力。