【市场营销论文】浅谈价格战的原因和影响

内容摘要: 价格是市场营销组合中最重要的因素之一，也是企业营销实践中最常见的竞争手段之一。价格的高低直接关系到产品能否为消费者接受，关系到市场占有率的高低，关系到需求量的变化和企业利润的多少。价格战争是企业经营者间进行的产品竞争，是进行市场竞争的重要方式和手段。本文通过对价格战的深刻剖析，探讨如何让面对价格战。但是，无论采取何种策略避免或对抗价格战．企业最终都要形成自己的核心竞争力．才能使企业获得持久的优势。价格竞争只是市场竞争初级阶段，质量、服务、创新才是企业更为有效的制胜之道。

关键词:价格战，市场竞争，案例分析，面对策略

 一 价格战

（一）什么是价格战

商界与学界历来对价格战有不同的定义。比如：“价格战是指在一段时间内,某行业大批企业以大幅度降低价格为竞争手段导致该行业一批企业利润下滑、生存困难甚至破产倒闭的一种竞争态势”，“价格战是指在特定的市场上两家或两家以上的企业采取大幅度的降价手段并以此为卖点配合（或引发）新闻炒作从而产生强烈的销售氛围以达到争夺市场份额的目的的竞争行为”（注2）。 在我看来：所谓价格战就是企业为了生存或挤占市场而采取的一种竞争手段，他们为了打击竞争对手而采取改变商品正常价格的手段，有时甚至以牺牲部分利益为代价销售商品，它只是企业在特定时期，对特定产品的一种特殊营销方式。

（二）价格战产生的原因

中国商品市场上的价格战是在中国特定的历史条件下发生的，是在计划经济向市场经济转型，由“卖方市场”向“买方市场”转变，中国加入世界贸易组织前后发生的。在这一时期，政企分开，私营企业大量涌现，外资企业纷纷抢滩中国市场。激烈的市场竞争促使中国企业走上了价格战的不归之路。因此，应当从宏观和微观两个层次来分析中国价格战的原因。

1、宏观层面的原因

（1)严重的生产过剩。重复建设、重复引进的项目较多，普遍的全国性的生产过剩格局已经形成，企业为了能够销售出自己的产品，减少大量积压的库存，不得不争相压价
（2)人均收入普遍较低，价格弹性很大。相对发达国家，国内收入水平仍然很低，所以商品销售的价格弹性很高，普通老百姓更关注的是价格。

（3)市场结构的不成熟性：各行业各类型企业遍地开花的现象非常严重，企业普遍较小，达不到较高的经济规模，太多旗鼓相当的企业，很难形成稳定的市场价格，导致价格战一而再、再而三地发生。

2、微观层面原因

（1)短期行为严重，品牌意识差。国内企业家往往注重短期的经营业绩，对培养企业忠实的顾客群体不够重视，销售额受价格变化影响很大，诱使企业通过价格战来争夺市场份额。

（2)企业内部水平较低，缺乏核心竞争力。技术研发水平、营销水平、管理水平较低，资本基础也不够雄厚，缺少实施品牌战略的能力，无法形成差异化、细分市场的优势。

（三）价格战是一把双刃剑

二 经典案例分析

（一）沃尔玛在德国的价格战

众所周知，平价或降价是美国零售业巨人沃尔玛商店抢占市场份额惯用的竞争手法。他的所到之处，其当地同行不得不面临一个痛苦的选择：要么跟随降价，打一场肉搏战；要么退避三舍，坐等消费者流失，拱手让出自己的市场份额。

2001年5月中旬开始，沃尔玛在德国发动了一轮声势浩大的价格攻势：遍布各地的沃尔玛超市同时推出比其他各大零售商都低的价格优惠方案。继而各大零售商均作出各种回应。为了捍卫市场的份额，阿尔迪、利德尔、普鲁斯和诺尔玛都把本店出售的商品大幅度降价。由于其分店遍布德国各地，于是，到处都在降价，德国的零售商市场呈现一派空前热闹、空前混乱的景象。当然在最后沃尔玛成为这场价格战里最大的赢家。

价格大战通常被理论界认为是一种“两败俱伤”的非理性竞争行为，但沃尔玛在德国的价格战却赢得了最终的胜利。这里给我们的一个很大的启示就是：价格战并不一定就是一种“短视”的市场行为，价格战不是不可以打，关键是要善于打。沃尔玛在德国的价格大战之所以成功，关键因素之一是拥有较低的“进货成本”。毕竟成本是决定企业价格高低的底线，只有具有相对较低的成本，才可能把价格定的比对手低且留有一定的利润空间。从这一点来看，我国近年来此起彼伏的价格大战，发起者和参与者之所以最后往往落得一个两败俱伤的结果，和彼此居高不下的成本有很大的关系。而沃尔玛之所以能够拥有如此之低的“进货成本”，是和它遍布世界的众多分店、统一进货的连锁经营模式分不开的。从这一个角度来看，沃尔玛在德国的价格大战的胜利实质上是一种规模经济、一种经营模式的胜利。当然，我们也从中不难看出，零售业走连锁经营是一种必然之路。这一点对我国目前的零售业而言，意义尤为深远。

除了拥有较低的进货成本之外，沃尔玛在德国的价格战胜利还有赖于以下几个因素的密切配合：

1.正确的价格大战的切入点。价格大战的切入点商品都是一些生活必需品，其需求价格弹性虽然较小，但因与人们的日常生活息息相关，所以容易引起人们的注意，从而使这些商品的价格起到一种“招徕定价”的效果，使消费者对沃尔玛的价格定位产生一种“错觉”——“沃尔玛的商品全部价格低”，进而达到吸引客流、扩大销售、提高市场占有率的效果。

2.成功地规避当地法律与政策的限制。企业的定价行为必须充分考虑到企业当地所在地的法律和政策环境，以免授人以柄，对于沃尔玛这种跨国企业而言更是如此。沃尔玛很好的考虑并处理了这一点。反观我国的企业，在这方面则存在着太多的教训，我国很多企业在国际市场频频遭到的“反倾销”制裁，就和没有处理好企业定价与法律、政策环境的关系有很大关联。

3.对竞争对手反应的充分考虑。价格大战的发起者往往会遭到其他企业的反攻，所以，发起价格大战的企业必须对此有足够的考虑。从本案例来看，沃尔玛无疑充分的考虑到这一点，不但可以与竞争对手“大战到底”，并且还可以赢得“最终的胜利”，为收拾德国零售业竞争的战场打下伏笔，同时也为进一步兼并或收购德国的零售商、扩大自己的市场份额创造了良好的外部环境。

反观这场价格大战的失败者——德国零售商，其最大的失败就在于“落下沃尔玛设下的陷阱”。面对沃尔玛毫不掩饰的挑衅，为了捍卫自己的市场份额，德国的零售商采取了毫不退缩的战略：“从枪口还击”，与沃尔玛展开了面对面的价格竞争。但是，这种应战是以数亿收入的损失为代价的。特别是在企业实力有限的情况下，如此下去极有可能把自己拖垮，而这恰恰是沃尔玛所希望的。到那时它就可以“坐收渔翁之利”了。

面对竞争对手的价格大战，企业是否采取争锋相对的反击战略？这里关键的一点是在你弄清竞争对手降价的背景之前，不要马上进行还击。换句话说，企业应该在对所有况都很有把握的时候再采取反击行动。如果必须进行反击的话，你就尽量利用价格之外的其他手段。例如提高服务水平、增加售后服务项目、改善卖场环境等。如果不得以利用价格进行还击，则一定要尽量限制其实施的范围。对于德国的零售商来说，他们最好的选择不是与沃尔玛打价格战，因为无论从企业的“进货成本”还是企业实力上，他们都难以与沃尔玛相抗衡，如果硬拼，到头来只能落得个“头破血流”，正中沃尔玛的下怀。所以，他们最好的办法是利用非价格竞争手段与之周旋，如提高服务水平等。毕竟价格仅仅是消费者购物决策考虑的一个因素而已，并且在一定情况下，价格还不是最重要的因素。当然，即便是为了保住自己的市场份额德国的零售商以价格战应对沃尔玛的挑衅，也必须以比沃尔玛更便宜的价格出售。此时为了维持整个市场的稳定，最好把自己放在“第二”的位置上，采取“随行就市”的定价策略，是自己的价格与沃尔玛持平即可。这样一来可以消除沃尔玛在价格竞争上的优势，二来可以吸引更多的客流量，在价格相同的情况下，我们毕竟还拥有沃尔玛所不具备的“地缘”优势。当然，案例中的德国零售商采取了与沃尔玛争锋相对的价格大战，其最终结局也就在所难免了。

德国的零售商的教训同样值得我国企业汲取。目前我国企业界之所以价格大战不断，其中一个重要原因就在于我国企业“火力太盛”，一遇见其他企业挑起价格大战，相关企业便不顾一切地纷纷应战，从而使价格大战愈演愈烈，最终落得个多败俱伤。所以，我国企业面对价格大战必须沉着冷静，三思而行。在这方面，海尔集团无疑是我国企业学习的一个典型。在面对国内多次的家电价格大战，海尔都没有参加，而是坚持走价值定价之路，即根据顾客在消费产品过程中所获得的价值量来制定价格，从而实现了利润、企业规模与市场份额同时增长的企业成长神话。