摘要：在全球化的经济大潮中，人力资源管理在酒店业的经营过程中越来越突显出重要的作用，相反的，酒店服务质量的提高也越来越需要人力资源管理的不断加强来体现，而激励机制的正确构建及合理实施则是人力资源管理的重要环节，是关系到酒店能否实现可持续发展的核心问题，即它可以在服务于酒店日常管理的同时也为酒店未来的发展提供保障。剖析开来的意思就是一套科学完善的人力资源管理激励机制能够为酒店经营者实现酒店的经营目标提供有效的帮助，并最大效率地开发和利用酒店的人力资源，提高酒店的经营管理效率和持续竞争能力，促进酒店快速健康的发展。为此，酒店不仅仅需要努力丰富自己人才储备，也需要不断地创新适用的激励措施。本文通过对激励机制的探讨，认为用人观念陈旧、人才聘用机制不合理、激励方式单一等问题已经严重影响到了我国酒店业的发展，并根据这些问题为酒店的管理能够步入更加稳健及良好的态势中去提出了相对应的一些建议。
关键词：激励机制；酒店业；人力资源管理
第1章 绪论
随着经济的迅猛发展，市场竞争也在不断地加剧，这其中不仅存在各个企业之间产品和服务的竞争，更大的一方面是人才之间的竞争，酒店业尤其如此。想要在这场全球化的市场竞争中立于不败之地，酒店必须通过打造一套科学、合理、行之有效的人力资源管理激励机制来招揽人才、留住人才，以便可以在未来的管理过程中实现可持续发展。同时，酒店业属于劳动密集型的服务性行业，它的顾客满意度很大程度上是靠员工的服务质量来体现的，而员工服务质量的高低离不开员工的工作素质、工作热情以及工作观念，所以，一套良好、完善的激励机制是必不可少的，它能够充分挖掘员工的潜力，塑造出良好的企业文化，激发员工的积极主动性、主人翁意识，努力实现酒店目标与员工个人目标的有机融合并趋于一致，从而从各方面提高酒店的绩效。
首先，所谓激励，就是指激发人的行为的心理过程。人的一切行为都是由某种动机引起的，动机是一种精神状态，它对人的行为起激发、推动、加强的作用。而将激励引入到现代酒店业的人力资源管理中来，就是指酒店经营者通过为员工建立舒适的工作环境、科学的薪酬制度、合理的奖惩形式，与员工进行信息交流，引导、规范员工的行为，鼓励、激发员工的工作热情，将员工的行为逐渐引向酒店的目标，使得员工和酒店都能从中受益的系统活动，即构建一套适合酒店运行和不断发展的人力资源管理激励机制。
其次，一套好的激励机制必须遵从物质激励与精神激励相结合的原则。顾名思义，物质激励是指酒店管理者运用物质的手段使员工获得物质上的满足，以提高员工工作的积极性、创造性的一种方式。物质激励的方法有提高薪酬、加强员工福利、制定奖金计划、提供住房等。与此相对的，精神激励是指酒店管理者对员工进行精神方面的无形激励，它是一种内在的激励方式。精神激励的方法有适当向员工授权、对员工进行培训以提高他们的专业素质、肯定员工的工作绩效、实行公平公开的晋升制度、根据员工之间不同的特点为他们制定相应的职业生涯规划等。
再者，如果说酒店人力资源管理是一门艺术，那激励机制就是它的灵魂。激励机制的优势在于它可以通过各种方法满足员工物质和精神上的双重需求，从而进一步提高员工的忠诚度、满意度，在日益激烈的市场竞争中帮助酒店获得和留住能够促使其进一步发展的人才，稳健酒店的管理。而且，现代酒店人力资源管理中激励机制的重要性是不言而喻的，但是相对的，如何合理有效地构建激励机制一直是酒店行业不断并会持续探讨研究下去的课题，在这样的现实需求之下，我国酒店业更需要不断地探索总结适用的激励措施，使其更加科学完善，以便应对来自各方面的挑战。
第2章 激励机制在我国酒店业人力资源管理中的意义
激励机制是现代酒店人力资源管理中的一个重要组成部分。一套完善的激励机制不但能够对酒店员工的思想和行为起到很好的引导和强化作用，而且有利于员工个人发展目标与酒店经营目标的有机融合。简而言之，它直接关系到酒店员工的切身利益以及对工作的满意度，进而就会影响到员工的工作热情及其对酒店的忠诚度，最终关系到酒店的管理能否有效地运行。因此，该机制是必不可少的，对我国酒店业的人力资源管理具有非常重要的意义。
2.1合理的激励机制可以提高酒店的核心竞争力，即人才。
酒店业作为一个服务性行业，虽然在中国的改革开放进程中开放时间比较早，但如今随着经济社会的不断发展，酒店与酒店之间的竞争也是日趋激烈，这其中不仅存在着国内酒店之间的竞争，还进一步升级为国内酒店与国际酒店之间的竞争。而且，顾客对酒店服务质量的要求也越来越高，这就需要一大批专业素质高、服务意识强的优秀人才来提高酒店的管理水平。所以，酒店竞争归根结底还是人才的竞争，而建立有效的激励机制对改善人力资源状况、吸引人才、留住人才、充分发挥人才的作用具有战略性意义。在酒店行业中，人才的流动一直是很频繁的，因为不单是酒店在选择员工，其实员工也在选择着酒店，所以就造成了酒店人才流失十分严重的现象。而拥有完善的激励机制的酒店就可以很好地减少由于人才流失给酒店带来的损失，它优厚的福利待遇也可以为自身招揽到更加优秀的人才，因为员工都明白自己的付出在此能够得到回报。激励机制作为一种人性化的管理制度，关系到酒店能否获得相对竞争优势，即能否在目前错综复杂的竞争环境中获得生存与发展。
2.2合理的激励机制可以激发员工的工作积极性，提高酒店绩效。
就世界范围来说，很多酒店都存在着相似的问题，那就是各部门的员工基本上都能按照所在部门的工作要求，在规定的时间范围内完成自己的工作任务，然而在精神层面却表现得非常被动，缺乏积极主动性，对工作缺少旺盛的士气、高涨的热情和强烈的责任心，使得酒店整体的氛围不够积极向上。在这样的情况下，即使员工能够按照规定完成工作，但是从根本上已经违背了“有酒店所有，乐酒店所乐”的工作态度。而且，酒店业在所有的行业中属于一个比较特殊的行业，不同于一般的生产型行业，它所提供的产品，主要是通过酒店员工的个别劳动得以实现的，是一种无形服务。因此，员工的服务质量从一方面直接决定了酒店对客服务的优劣，而管理者又很难对员工提供的这种服务性劳动实施全程的监控，所以酒店员工工作积极性的大小在相当程度上决定了其服务质量的高低，而一个有效的激励机制则正好能弥补这方面的不足。为了能充分调动员工的工作积极性、营造“快乐服务”的工作氛围，酒店对员工实施激励机制是非常必要的，员工对自己的工作投注的热情多了，那酒店的绩效自然也就提高了。
2.3合理的激励机制可以促进员工内部的良性竞争，增强酒店的向心力、凝聚力。
在如今这个到处充满竞争的社会中，人们的竞争意识也越来越强烈，工作时不但具有强烈的好胜心和进取心，自我意识里更是有着属于自己的目标和期望，而在酒店业的人力资源管理激励机制中也存在着这种竞争意识和竞争精神。因为既然酒店内部有了激励，那么自然就有了竞争，而有了竞争之后，员工才会有斗志，才会给自己施加一定的压力，从而产生一种积极向上的督促感，这样便可以逐渐形成一种管理者希望看到的你追我赶的工作氛围，同时员工也会想方设法地去提高自己的工作效率和工作能力，促进其自我的完善以及自身价值目标的实现，最终，整个酒店的整体素质就会有一个大幅度的提高。一般来说，激励机制中的薪酬体系是以“各尽所能，多劳多得”为原则的，也就是说，酒店员工所获得的工作报酬的多少是与其给酒店带来的经济效益的高低以及员工个人工作绩效的好坏直接挂钩的，而这种在物质待遇方面加以区别的激励措施不但有利于形成酒店内部富有竞争性的工作环境，还能够对员工集体荣誉感的培养和酒店向心力、凝聚力的增强起到推动的作用。
2.4合理的激励机制可以挖掘员工的潜力，提高人力资源的质量。
哈佛大学教授威廉•詹姆斯调查发现，在按时计酬的情况下，如果部门员工仅仅是想要保住饭碗，那么一般只需要发挥自身潜力的20%~30%即可；但在良好的激励环境之下，员工的潜力却可以发挥到80%，甚至是90%，这其中60%左右的差距就是激励机制的作用所引起的，也就是说，同样的一个员工在得到充分的激励之后可能达到的工作能力和水平是其平常表现出来的工作能力的3至4倍，这点发现也被詹姆斯收录进其《行为管理》一书中。可见，员工潜力的发挥对企业人力资源管理工作的开展具有很重要的意义，酒店业更是如此。实践证明，如果酒店将激励机制运用得恰到好处，那它就可以充分调动员工的潜在的巨大能量，发挥其最佳的技术和才能，从而提高人力资源的质量，达到实现酒店组织目标的作用。
2.2.5合理的激励机制可以促成员工个人发展目标与酒店经营目标的一致，并有效地约束员工的行为动机。
在酒店员工的生存权利得到满足之后，他就会考虑自我发展的需要。他会希望得到他人的认可和尊重，并且酒店能提供给自己更多学习和发展的机会。本文将弗鲁姆的期望理论应用到酒店业的人力资源管理中来，就得出这样一个观点：如果酒店员工希望可以通过自己的努力实现预期的发展目标，比如工作得到上司的肯定或职位得到晋升，而且他的主观意识中也认为个人目标实现的可能性很大或者概率很高，那么他就会对自己接下来的行为有很充足的信心并激发出很强的工作力量，从而提高酒店的服务质量。但问题是，不同类型的员工在社会地位、经济条件、态度和认知等方面都存在着一定的差距，所以他们的需要以及个人发展目标就不会完全一样，这就导致了员工追求的个人发展目标与酒店的经营管理目标之间存在着差异，而这种差异有可能会影响到酒店的生存和发展。这时，就体现出激励机制的作用了。有效的激励机制能够诱发员工的个体行为指向酒店经营目标，引导其价值观与酒店管理价值观的相一致，即在实现酒店经营管理目标的同时，实现员工个人的发展目标。而且，它还能约束员工的行为动机，使其以良好的心态投入到酒店的建设与发展中去。
第3章 我国酒店业激励机制的现状及出现的主要问题
经过改革开放三十几年来对外资酒店管理经验的借鉴以及根据自身实际情况所进行的探索，我国酒店业如今的人力资源管理水平相比较过去而言已经有了很大的提高，但与一些国际酒店集团的人力资源管理水平相比还存在着不小的差距，也并不能满足目前还在不断发展的酒店业的自身需要。究其原因，根本在于酒店管理者的理念、素质问题，他们没有把酒店员工当做一种重要的资源来看待，没有将激励机制充分地应用到酒店的人力资源管理中去，所以也就无法实现人力资源的可持续发展，具体而言就是：
3.1 酒店管理理念落后，惩罚过重且激励不足
酒店行业的主要职能就是为顾客提供服务，它是一种劳动密集性的行业，员工在酒店中所扮演的角色不单单是服务的制造者，更是服务的载体，因此酒店管理者应该明白员工对于酒店的意义其实是远远大于酒店硬件设施的作用的。然而，就我国酒店业而言，虽然很早就与国外的同行接轨，但多数只是对于国外酒店硬件设施的有形引进，在接轨的过程中更多的是直接的模仿，而不是深层次的借鉴，特别是在管理理念方面，酒店经营者的用人观念十分陈旧，缺乏正确的人才观，没有“人是酒店最宝贵的资源”的价值理念。他们只是把员工看作管理的对象，认为既然酒店付了工资，员工就应该好好干，而对员工激励的重视程度以及如何激励却认识不够，在精神激励方面更为缺乏。很多酒店为了防止自身的服务质量出现问题，会对员工进行非常严格的管理，不可否认这确实可以在一定程度上使酒店的服务质量得到保证，但是如果形成惩罚过重且激励不足的局面的话，就会严重影响到员工主动服务的意识，在我国的一些酒店里就时常出现这种现象。例如当员工遭到客人的投诉时，酒店对于这些有过失的员工的惩罚就会相当严厉，轻则扣薪，重则记过甚至开除，而且酒店对员工工作的规范要求以及惩罚规则很多，久而久之就会使得员工产生抵触心理，刻意疏远与管理人员的关系并想方设法减少可能会被惩罚的机会，工作上尽量按照酒店的规章制度，以减少受到管理人员批评的次数，同时尽量避免与酒店客人直接接触，以减少被其因各种事由投诉的机会。如此一来，势必会影响到酒店服务质量的进一步提高。
3.2 酒店缺乏专业知识强的系统性管理人才，人才聘用机制不合理
客观地讲，我国酒店业与发达国家酒店业的差距，不仅表现在员工的服务质量方面，而且更重要的是表现在酒店管理层的专业知识和专业素质方面。在我国的现代酒店管理层中，从系统的酒店管理专业院校毕业的专业管理人才较少，很大一个比例的管理人员都是从酒店的基层员工做起，一步一步依靠着自己积累的经验被提拔而出的，所以就导致了他们的综合管理专业素质大都不是很高、现代酒店经营的管理知识不够丰富夯实。而且，他们对于现代科学管理工具与技术的使用方法不能够熟练掌握，加之外语的口语表达能力薄弱，因此在一定程度上造成了酒店专业知识强的管理人才的匮乏。此外，许多酒店由于考虑到安全和成本方面的问题，过分依赖于家族式的管理方式，人才引进机制有失公平合理，酒店中很多重要的职位都是由家族成员来担任的。在选聘管理人员时首先考虑的是家族成员，然后才会进行内部选拔或外聘，这就容易造成任人唯亲的用人机制，并在无意间形成一种排挤外来人才的心理以及行为。而且，由于这种不公正的企业文化，非家族成员与家族成员在酒店所享受到的待遇存在着明显的差异，他们看不到自己职业生涯的前进方向，对于酒店缺乏相应的归属感、认同感，特别是在酒店规模逐渐扩大以后，此种不合理的家族式管理所造成的人力资源利用的低效以及人才的严重流失等问题将会更加地突出。
3.3 酒店在管理过程中重酒店利益而轻员工个人发展
在我国的传统文化中，一直以来关注的就是对整体的把握和分析，而对于个体的需要和诉求则显得不那么重视。在处理人与社会的关系上，我国的传统文化主张的是先有大家再有小家，强调的是个体存在于集体之间，即当个体利益与集体利益发生冲突时，个体利益应服从于集体利益。特别是在新中国成立以后，集体主义的思想，更加深入到了我国的各行各业，组织和集体的价值得到了进一步的强调，但个体的需求仍然被严重忽视，这个问题也普遍存在于酒店对员工的激励中。在利益机制方面，酒店更多地是维护自身的利益，而为酒店的建设与发展做出贡献的员工的利益却没有得到应有的重视。目前我国酒店业的经营者关注是往往是如何增加酒店的业绩以及提高酒店的营业收入，他们重视的是酒店的发展，从而忽视了员工的个人发展，在人力资源管理的问题上，他们更加注重的是对员工的管理及其对酒店的付出，而不是对员工的开发培养及其个人需求的满足。虽然很多酒店都意识到了人力资源的重要性，也做出了一些举措来激励员工，但仍有不少酒店仅仅将人力资源看作是其在经营运作中普通的投入要素，关注的是要素对酒店的产出和贡献价值。在这样的情况下，员工必然不会全心全意地为酒店工作，甚至可能敷衍了事，从此以往，势必会影响酒店的服务质量，加速人才流失。
3.4 激励方式单一，缺乏个性化激励
不同类型的酒店员工，需求是不一样的，即使是同一个员工，在不同的时间和不同的阶段，他的需求也不会是一成不变的。按照马斯洛的需要层次理论的观点，当员工较低层次的需要得到满足之后，他会更加关注自身较高层次的需要能否得到满足或得到满足的程度有多高，而且，此时员工之间需要的差别性将更加明显。因此，激励方式应该是权变的，酒店经营者应充分了解员工的需要，并动态地掌握其需要的变化，最后根据员工当时的需要制定相应的激励措施并不断改进，只有这样，才能更好地激励员工。然而，现阶段我国大部分酒店在采用激励方式方面存在着两个主要问题。其一，酒店管理者在对员工进行激励时往往忽视了他们之间的差异性，并未将一些为酒店做出贡献的员工区别对待，反而是一概而论地采用单一的激励方式去激励酒店所有类型的员工。这种简单的一视同仁，不但会对员工的工作热情产生极大的消极作用，而且可能会引起员工对所在酒店公平性、公正性的质疑。其二，激励方式仍停留在传统的物质激励阶段，缺乏个性化激励。物质激励不外乎是加薪、奖金制度、津贴等，却很少有酒店能够采用给予有巨大贡献的员工一定股份的激励措施，以此来激发员工的工作积极性。而且，在酒店管理者普遍倾向于对员工进行物质激励的情况下，他们就会忽略员工精神方面的更高层次的需求，如此一来，员工对酒店的归属感就会不那么强烈。
3.5 对人力资源的开发和培训力度低
随着近年来市场竞争的不断加剧，国内不少酒店经营者已经认识到员工培训在人力资源管理中的重要性，但仍有许多酒店管理者只关注短期经济效益，缺乏对酒店长远发展的战略眼光。对于酒店行业来说，不管是管理人员，还是基层员工，很多都是从其他工作领域而来，真正酒店专业的人才少之又少，于是为了提高员工素质，进而提升酒店竞争实力，培训就显得非常有必要。但就目前国内酒店员工培训状况而言，很多酒店经营者都将培训视为成本，忽视员工的个人发展，他们“想让马儿跑，又不愿给马儿吃草”的心理和“只使用、不培训”的做法使得员工无法充分发掘和利用自身的潜力，进而无法在最大程度上实现自身的价值，以为酒店增加效益。同时，他们认为培训工作得不偿失，相较于酒店培养人才所花费的时间、金钱和精力，他们更倾向于直接从其他酒店高薪聘请专业人才，以此来降低成本，另一方面，由于酒店业的人员流动十分频繁，一些经营者也会担心出现为其他酒店做嫁衣的情况，所以不愿意花大气力对员工进行培训，即使培训，也只是赶形式、走过场。例如大多数酒店在招聘员工的时候都会要求应聘者有几年的相关工作经验，如此一来新员工就可以独立工作，无需酒店再为其花钱培训了。然而，虽然有些酒店经营者已经开始重视员工的培训，也做出了一些举措，比如送员工去国外考察学习，但效果有时却不尽人意，原因在于酒店事先没有对不同层次员工的需求进行细致的分析，导致了受训者对培训的内容兴趣不大，浪费了酒店的人力、物力、财力。
上述问题已经对我国酒店业的发展产生了极大的消极影响，并阻碍了我国酒店业的管理水平进一步向国际先进水平迈进的步伐，因此本文认为现如今急需一套良好的激励机制来完善我国酒店业的人力资源管理机制，以保证我国酒店业的稳步发展。
第4章 完善我国酒店业人力资源管理中激励机制的对策
4.1 培育特色鲜明的企业文化，引入“以人为本”的激励理念
酒店企业文化是酒店在长期的经营过程中形成的独特的价值观念、传统、习惯、行为准则、道德规范等，是能否增加酒店自身核心竞争力的关键，是酒店的思想、理念、灵魂所在，更是酒店及其员工的强大精神支柱。在竞争如此激烈的今天，酒店文化已经不仅仅被视为一种管理手段，更作为一种发展战略被许多管理者所运用。原因在于，优秀的酒店文化能够很好地指导员工的观念以及工作并产生激发员工工作热情的作用，从而在酒店内部形成一种积极向上的良好风气。同时，它还能够将酒店的各个员工凝聚在一起，使其奋发努力，不断为酒店的可持续发展做出贡献。因此，本文认为酒店的经营管理者应重视酒店文化的建设，并做到以下两点：
一是建立具有自身特色的酒店文化并推动其个性化发展。一家酒店的企业文化只有具备自身特色，才会有生命力，才能区别于其他酒店而在社会的不断进步中生存下来，所以酒店在建立企业文化时，应该根据自己的服务特点、地理特点等，创造出能够标识自身特色的、富有个性的酒店企业文化。而且，由于酒店所处的环境是动态，所以酒店管理者应该根据实际情况的变化对所在酒店的企业文化进行创新以增强其活力。例如喜达屋、洲际、希尔顿等国际知名酒店集团在进行跨国经营时不但十分重视在酒店文化传承方面的一致性，而且会结合当地的文化习俗以及面向的顾客群体，建立独具特色的酒店文化，即在保留集团酒店文化的基础上也具有自身的特色。
二是树立“以人为本”的激励理念，尊重、肯定、关心员工。一家酒店只有有了满意的员工，才会有优质的服务，也才会有满意的顾客和好的效益，而要使员工获得满意，酒店必须充分了解员工的需求并通过有效的激励使其得到满足。同时，酒店管理层在对员工进行激励的过程中不但要尊重员工，使其感觉到受重视，还要学会适时地肯定、表扬员工以鼓励其更好地工作，更要关心员工的生活和感受，让其感受到酒店的温暖和关怀。实践证明，这样可以挖掘员工的潜力，激发他们的工作热情，培养其归属感和认同感，从而凝聚酒店的所有力量，实现酒店发展生机勃勃。例如山东大厦就十分强调“以员工为本”的激励思想，会定期召开总经理员工交流会，总经理在交流会上会耐心倾听员工的心声，努力解决员工提出的现实问题。又例如万豪国际集团最基本的理念就是“人服务于人”，即在公平对待每一位员工的同时，要求管理层重视员工的感受。具体表现之一就是万豪集团下属的每个酒店都有一个总裁信箱，当员工有意见时，就可以通过这个信箱直接寄信给万豪集团在美国总部的总裁办公室，并请求处理。
4.2 建立公平公正、公开透明的人才聘用晋升机制
4.2.1建立科学的人才考评标准
公平公正、公开透明的人才聘用晋升机制是酒店人力资源能够得到合理配置和有效利用的前提，而面对因任人唯亲可能导致的人与岗位不相匹配的问题，酒店经营者应该建立以公正透明为原则的科学的人才考评标准，根据员工的工作能力和道德水平来安排其职位，即一视同仁地对待所有员工，让员工在公平竞争的环境下展示自己的才能，激发员工的工作积极性。
4.2.2加强对管理层的监督
在现代的酒店行业中，有不少管理层的人员都有过想方设法利用自身职位的便利在一些重要的部门安排与自己有私人关系的员工的行为，这一点，酒店经营者应该明确禁止并严肃查处。在选拔员工时，不管是不是与自己有亲近关系的人，都要通过由多名考官组成的笔试、面试、演讲等一系列存在择优任用原则的公开竞争的方式，让所有的员工感觉到酒店的规范和公平并建立起对酒店的信任。
4.2.3落实责任追究
在酒店管理人员选拔任用的过程中要做好记录工作，例如一个管理人员的晋升是由谁推荐的，推荐理由是什么，又是由谁负责对其进行考察和谈话的，谈话的内容和考察的结果是什么，谈话过程中该对象的反应如何，以及讨论决定任用的会议记录等，这些都需要酒店有专门的人员将其记录在案，为以后可能出现的责任追究提供材料依据。
只有在规范的人才聘用晋升机制已经建立的前提下，员工的个人利益才能得到保障，才能促使其不断学习专业知识，努力提高自身素质，以便以最大的热情为酒店服务。
4.3 为员工制定职业生涯规划
4.3.1坚持岗位匹配和共同制定的原则
一个人进入一家酒店以后，并不意味着其所在的岗位就一定适合自己，更不意味着一定可以获得发展，所以就出现了员工频繁跳槽的现象。事实上，在现代社会的酒店求职过程中，越来越多的人首先考虑的不是金钱，而是酒店能否为自己提供前景光明的发展空间，因此，帮助员工制定职业生涯规划是不可或缺的，使员工能够尽快地找准自己在酒店的位置以及未来的发展方向。但需要强调的是，每个员工的个人需求和自身能力都是不一样的，所以职业生涯规划的制定需要酒店管理者与员工共同协商并以员工的意愿为基础。例如丽思卡尔顿酒店在招聘员工时从来都是先询问应聘者对酒店的期望以及自身的能力，而不是向其说明酒店的制度和纪律。这样可以提升员工对酒店的满意度，降低员工的流失率，从而促进酒店更快更好发展。
4.3.2坚持个人发展目标与酒店目标相结合的原则
员工的忠诚无必然的可控性，因为员工个人的价值观与酒店的价值观不一定相同，其个体行为也不一定都指向酒店经营目标，这就要求酒店在为员工制定职业生涯规划时必须将员工的个人发展目标同酒店的经营目标统一起来，让其对自己有一个明确的定位和目标。具体而言，就是将员工个人事业的发展与酒店事业的发展、员工薪酬福利的提高和酒店效益的提高联系起来，帮助员工学习各种知识和技能，并使其明白酒店经营目标的实现是个人发展目标得以实现的前提，以此来保障其对酒店的忠诚。同时，这样做还可以使员工对酒店产生强烈的感情，看到自己的价值和责任，并积极主动地完成自己的工作，时刻关心酒店的利益和发展前途，真心为酒店服务。
4.4 实施分层激励，提高酒店全员的工作积极性
不同层次、不同类别的员工的价值观、生活水平不可能完全一样，所掌握的知识、技能也不可能完全一样，所以酒店不能对员工的不同层次的需要一概而论。例如，晋升可以对一个管理人员产生非常大的激励作用，但是对于一个专业技术人员来说，激励的效果就显得不那么明显了。由此可见，酒店在对不同层次的员工进行激励时，应充分考虑到员工需求的差异性，做到有的放矢、因人而异，努力实现激励效果的最大化。
4.4.1对高层管理人员的激励
酒店的高层管理人员是指包括正副总经理、各部门总监和各部门正副经理在内的决策层。通常而言，这部分人的文化水平都比较高，在酒店业的资历也比较深，还拥有较好的素质和较高的收入，这就决定了他们更加注重自己更高层次的需求能否得到满足。为此，本文认为酒店可以从以下三个方面来激励这部分员工：其一，在酒店高层中推行股票期权制度，用最佳的物质激励将他们的实际利益与酒店的长远发展捆绑在一起，这样还可以避免高层将酒店机密外泄的情况出现，降低风险。其二，在可控制范围内进一步扩大酒店高层的经营自主权，以此来激发他们的主人翁意识，使其在考虑事情时更加从酒店的利益出发。其三，在精神上对做出成绩的高层要及时表扬和肯定，并在工作上给其更多的机会，以激发其潜力。
4.4.2对中层管理人员的激励
酒店的中层管理人员主要是指两类人，一类是刚毕业不久的大学生，因为受过高等文化教育，所以他们相对于其他大部分员工而言知识比较丰富，语言表达能力和创新能力都比较强，但是由于人际关系差或不愿意吃苦的原因，跳槽现象十分严重。另一类是管理经验较为丰富的老员工，他们虽然学历没第一类人高，但胜在管理经验丰富，且工作责任心强、有吃苦耐劳的精神。这两类人由于其特点的不同，本文认为在对他们进行激励时应充分考虑到彼此之间的差异性。对于第一类大学生而言，酒店应该更加注重对其的物质激励，因为他们收入不高，生活上的压力比较大。而对于第二类老员工而言，精神激励才更有效，因为他们的收入颇丰，而且更看重自身价值能否实现。
4.4.3对一线员工的激励
酒店的一线员工普遍年龄较小、学历较低，这就决定了他们的工资不会太高，且受酒店重视程度也不会太高。对于该类员工，酒店可以通过以下措施来激发他们的工作热情：第一，改善薪酬。对金钱酬劳的追求在一线员工心中永远是第一位的，能直接影响到他们的工作积极性。第二，完善绩效评估管理体系。员工得到的薪酬必须是以评估的结果为依据的，需要强调的是，该评估体系必须是公平合理的，如此才可以加强员工对酒店的信任。第三，保障员工的合法权益。在我国的酒店业中，大多数酒店的员工的合法权益之所以还没有得到保障，就是因为这些酒店没有意识到这方面的重要性，加之地方上也没有完善的相应的法规，所以本文认为对那些没有相应的制度以保障员工合法权益的酒店进行整顿是非常有必要的。
4.5 加强员工培训，完善培训体系
4.5.1重视员工培训与发展的机会
优质的服务是所有酒店都在追求的一个目标，而培训是酒店优质服务得以保证的关键，因此，酒店经营者不能因为考虑到事后员工可能跳槽而不对员工进行培训。相反，酒店应该明确地知道自身发展离不开员工的成长，意识到对有需要的员工进行定期、及时的培训是不可或缺的。而且，现如今酒店员工大都明白自身技能的不断更新是能够在竞争如此激烈的社会中得以生存下去的前提。所以，酒店想要发展、想要留住人才，就必须重视员工的业务培训，加大培训投入，使员工感受到酒店对自己的关心和培养，从而增加对酒店的忠诚度。例如，一些酒店会为员工开设各种培训班以学习各种知识技能，甚至会为一些愿意重返学校进行继续教育的员工交学费。
4.5.2不同的员工，培训需求不同
酒店在对员工进行培训时，如果不以其需要为前提，那培训必然是事倍功半的。所以酒店人力资源部的成员应该积极地与酒店各个层次、各个部门的员工沟通并进行培训调查，准确地掌握不同员工的培训需求。一般而言，接受培训的酒店员工都希望在此过程中能够学到对其工作有促进作用的、新的知识和技能，所以如果培训的内容满足不了员工的需求，那就无法激发员工的学习兴趣，也就失去了培训的意义。例如，有些酒店集团会根据员工的素质、发展需求，以及各部门的经营状况、发展需求拟出一份培训大纲，然后在每年的年底前将这份大纲分发给各部门的经理，由他们根据下属员工的具体情况和具体需求，有针对性地为其选择大纲里的培训课程。
第5章 结论
人力资源管理是一门管理人的艺术，任何一家酒店想要前进、想要发展，都离不开员工的服务质量。所以一套合理高效的人力资源管理激励机制是必不可少的，它对激发酒店员工工作积极性、挖掘其潜力、促进其内部良性竞争，以及促成员工个人发展目标与酒店经营目标相一致，从而提高酒店核心竞争力、提高酒店绩效、增加酒店凝聚力都具有十分重要的意义。然而由于种种原因，激励机制在我国酒店业人力资源管理中被运用的还不是很好，仍存在着诸多问题。本文认为面对如今这种状况，酒店经营者应该培育特色鲜明的企业文化，引入“以人为本”的激励理念，建立公平公正、公开透明的人才聘用晋升机制，为员工制定职业生涯规划，对不同层次、不同类别的员工实施分层激励，并加强对员工的开发培训。只有如此，我国酒店才能蓬勃发展，逐渐走向康庄大道。
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