【企业文化论文】中小民营企业的薪酬管理制度

摘要：从90年代末期到现在，很多中小民营企业已经开始注重企业文化的建设和品牌的宣传，企业的重心从生产销售转向了管理。薪酬管理在人力资源管理体系中占有重要地位，同时也是企业高层管理者和员工最为关注的内容。 在今天，薪酬激励成为现代人力资源管理的重要组成部分，它对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。员工所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和补偿，也是他们以未来努力工作得到报酬的预期，激励其在未来也能努力工作。

关键词 中小民营企业 薪酬管理 激励

1 引言

改革开放后，我国民营经济进入了初次发展阶段。经过前期的准备，很多中小民营企业积累了大量的资金，同时，一些国外的企业也开始进军中国市场。市场竞争也激烈起来，这时企业更看重的是销售。而从90年代末期到现在，很多中小民营企业已经开始注重企业文化的建设和品牌的宣传，企业的重心从生产销售转向了管理，可以说，中小民营企业在本质上已经有了很大的飞跃。

薪酬管理在人力资源管理体系中占有重要地位，同时也是企业高层管理者和员工最为关注的内容。 在今天，薪酬激励成为现代人力资源管理的重要组成部分，它对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。员工所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和补偿，也是他们以未来努力工作得到报酬的预期，激励其在未来也能努力工作。

2 薪酬管理相关概念和理论研究

2.1 薪酬管理的相关概念

薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，而人力资源战略服从于企业发展战略。良好的薪酬制度可以帮助企业更有效地吸引、保留和激励员工，从而起到增强企业竞争优势的作用;同时，薪酬在组织中又是一个非常敏感的话题，它与组织员工的利益密切相关。薪酬管理的内容包括：确定薪酬管理的目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构。

2.2 薪酬管理理论研究

随着思想和实践的发展，薪酬管理形成了大量的理论，主要有威廉•配第的“维持生存理论”克拉克的“边际生产率薪酬理论”庇古德“集体谈判理论”以及效率薪酬理论等。近现代的西方企业管理者建立了一套有效激励的理论，了解和促进员工从事劳动的内在动机，在当今越来越受到企业管理者的重视，成为现代薪酬管理的重要理论基础。按照研究的侧重与行为关系的不同，激励理论可分为内容型、过程型和综合型三大理论类型。

2.21. 内容型激励理论重点研究的是影响工作动机的构成因素，研究如何满足人的需求。

如：马斯洛需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论

2.22. 过程型激励理论主要研究的是从个体动机产生到采取具体行为的过程，这些理论试图弄清人们对付出努力、取得绩效、获得奖励的认识，以达到更好地对员工进行激励的目的。

期望理论 指一个目标对人的激励程度受两方面因素影响：一是目标效价，即人对实现该目标有多大价值的主观判断。二是期望值，即人对实现该目标可能性大小的主观估计。只有认为实现该目标的可能性很大，才会去努力争取，从而在较高程度上发挥目标的激励作用。

企业薪酬管理理论还有很多，在此就不一一列举了。

3 中小民营企业薪酬管理面临的问题

3.1 薪酬理论落后，薪酬理念模糊

不少民营企业从经营管理者到一般员工的薪酬管理观念仍然比较落后，比较看重厂房设备，对员工的薪酬水平提高却心不在焉。把薪酬看成纯支出，而不是激励手段的一种，对新时代发展要求的薪酬管理 新理念存在抗拒心理；而一般员工的维权 意识比较薄弱，这些都较为严重地影响企 业内部新的薪酬制度和激励机制的建立，薪酬分配平均主义思想和现象依然比较普遍，不能引进和利用先进薪酬管理理念和思想，不能适应新形势和新环境下的人力资源管理要求。

3.2 薪酬体系不完善，薪酬制度不健全

薪酬体系比较陈旧，薪酬结构相当复杂。其中，奖金和津贴种类繁多、项目繁杂，在发放中的平均主义和随意性大，薪酬多少主要体现在职级和年限上，而在工作技能和素质方面体现较小，导致 薪酬多少与绩效好坏和贡献大小严重脱钩。另外，传统存在的用工形式多样（如正式员工、聘用员工、临时员工等类别），致使同工不同酬等现象比较普遍；近几年，很多中小民营企业为规避劳动合同法，降低劳动力成本，将以前的聘用员工和临时员工身份变成派遣人员。因此，既没有体现公平原则，也不利于调动员工的积极性，严重削弱了薪酬的激励作用。

很多中小民营企业没有形成科学合理的薪酬管理制度，许多员工，尤其是对企业薪酬分配起决定性作用的人员对薪酬的理解仍然停留在按劳取酬，员工的工资标准约定俗成由企业领导随意确定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法，员工无法通过薪酬制度，不能够理解和接受重要岗位管理人员和专业技术人员的薪酬能根据实际作用的大小提高到合理的水平，这给薪酬改革带来了巨大的阻力，有些很好的方案制定了也不能很好实施。这样的结果使一些贡献比较大的员工、核心员工失去了积极性。

3.3 绩效考核缺失，薪酬调整缺乏依据

在企业日常的人力资源管理工作中，人员考核工作通常是指，从企业经营目标出发，动用一套系统的、规范的程序和方法对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩等，进行以事实为依据的评价，并使评价以及评价之后的人事管理有助于企业营目标的实现。当前有很大一部分民营企业在开展这一项繁琐复杂而又技术性极强的工作中，存在着突出的问题，这些问题的存在使得考核工作应有的客观、公正等诸多特点没有得以充分体现，最终影响了考核的效果。

首先是绩效评价过于简单片面，企业使用的往往不是绩效评估等更为综合的方法，而是简单地观察员工行为和结果，据此实行薪资惩处；另外，没有监控薪资对绩效的影响反馈的系统，因此薪资的设计以及通过绩效评价来调整薪酬的作用到底多大，企业无法掌握，更无法利用上述资料进行调整。

3.4 家族式管理

目前，我国中小民营企业一般由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，单个业主绝对控制着企业的剩余索取权和控制权。在创业初期，具有企业家人力资本权威的“家族站首领”在非人力资本的影子中起着主导作用。老板一手创建了企业，对于早期企业内员工与各个岗位比较熟悉，因此他们凭借自己的行政权威和管理经验，以个人意愿来制定本企业的薪酬制度。

但是，随着企业的发展壮大，这种由老板一人拍板确定的薪酬制度的弊端就会逐渐暴露出来。因为这种薪酬管理制度带来的是本身透明度较差和企业内部人员的不和与薪酬体系的不公。使引进人才和企业员工很难排解“打工”心态和情结而与企业核心层凝聚在一起，也就很难形成“命运共同体”，甚至有一些员工不清楚自己薪酬水平的确立标准，并且老板对于薪酬确定的随意性较大，员工之间薪酬公平性得不到充分保障，最终会加剧老板与员工之间的矛盾，限制企业的发展。

4.中小民营企业薪酬问题对策探讨

4.1 国外薪酬理论与我国中小民营企业实际相结合

当今社会正步入经济全球化时代，企业管理也正由科学管理转向人文管理，现代薪酬理念正在替代传统的薪酬管理理念。各级经营管理者应学习接受现代薪酬管理理论，摒弃平均主义观念，认识到薪酬管理最根本的是对劳动生产率的管理。我们评判一种薪酬分配制度的优劣，不是只看人力成本的高低，而是看劳动生产率的高低。成功的薪酬分配管理制度，应更多地考虑激励因素，充分调动员工的工作积极性和主动性，促使员工劳动效率和效益最大化。

4.2 建立健全的企业薪酬管理体系

人才的竞争日趋激烈,民营企业在人才争夺中保持优势,应对员工的薪酬进行调整。 进行薪酬调整的根据主要有几个方面。1.根据市场的变化调整。为了保持公司薪酬的市场竞争力,公司的薪酬范围会定期随着本行业市场的变化进行调整；2.根据员工的工作表现调整。为了鼓励表现好的员工,公司应把调整薪酬与员工的工作表现挂起钩来。对于表现差的工,公司可能不调整薪酬。由于升职也会调薪,而职位的提意味着更为重大的责任。3.根据员工的工作能力公司认可的与工作相关的能力也会带来调薪机会。这些专业技能应该是公司业务需要的,同时是有明显的提升理由而使公司能够认可的。

要想充分发挥薪酬激励的作用,调动员工的积极性,企业就必须建立合理的薪酬制度和薪酬管理流程,构筑合理、公平、公正的薪酬水平。在人力资源管理的诸多领域中,薪酬管理是最富有挑战性的.因为员工所得到的报酬的多少是吸引和留住人才、提高其工作积极性、使其安心本职工作并保持较高业绩水平的最主要因素。

4.3 绩效考核人性化，做到有理有据

绩效与薪酬挂钩。绩效考核管理方式的强硬与人性化管理方式的柔和在日常的管理实践中会得到最好的综合并发挥积极的作用。因为人性化管理从手段上来说可塑性更强，灵活性更多，而绩效考核管理又能为人性化管理方式提供底线和标准。总体来说将绩效考核逐级深入推进到一线是简化管理压力的唯一方法,而人性化管理是建立在严格绩效考核管理的基础之上的管理过程中,通过硬性的绩效考核手段进行生产与服务品质的管理提升,而通过人性化管理来完成绩效管理过程与结果的软性着陆,二者相辅相成才能达到管理效能的最大化。

而为了全面评估企业员工绩效，一是让员工拥有公正、公平、客观的考评权利；二是人力资源部门汇总数据后及时沟通相关部门负责人，进行面谈工作；三是人力资源部门专人负责考评工作，对数据及时正确客观地分析。

4.4 逐步弱化家族式管理，巧用激励制度

家族式管理是资本原始积累和创业阶段的主导，由于企业所有权高度集中于私人业主，业主可以凭借自己的企业家人力资本权威，抓住一切可能的创新机遇，以血缘关系为纽带，形成一致对外的内部向心力和凝聚力，从而取得创业成功。在创业成功之后，民营企业必须正视家族式管理的弊端，理顺企业内部关系，改变家族制的企业治理结构，实现投资多元化、社会化和管理专业化，建立现代企业制度。

对于管理人员来说，由于其大多为知识型员工，应该在一定的物质激励基础上，更注重为员工提供提升工作能力的机会，满足其自我实现需要。这样不仅可以通过提升其技能水平来提高企业的整体的绩效，而且可以在这个过程中为企业关键岗位物色合适的继任人，当然报酬以调任岗位为准。对于技术人员而言，其成就需要应该是比较强烈，公司可以提供相关的培训满足其技术提升的需要，可以通过重新的工作设计使得工作更丰富更富挑战性，并明确其关键地位使得其地位相对较高。

5.结语

薪酬管理实际上是整个企业激励机制的核心，是企业吸引人才和保留人才的关键，因此民营企业需要建立能够体现内部一致性、外部竞争性、符合企业支付能力和激励性的薪酬体系，不仅能够留住人才，更能够激活人才，让更多的员工以企业为家，为企业创造更大的财富。

参考文献

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[2]孙静、林朝阳.《企业薪酬管理》清华大学出版社，2009年版

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[4] 民营企业发展的金融配套措施研究[J]. 西南金融, 1998,(12)