【摘要】 当前，为了适应与日俱增的市场压力，实现电力企业经济效益和社会效益的最大化，电力企业不断深化企业内部改革与创新，并且提出了实施集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设的企业发展方向与目标。为了实现这一发展方向与目标，电力企业进一步转变传统的管理理念，探索出新的计划管理方法，最大限度发挥计划在管理中的作用。本文将探讨当前电力企业计划管理中存在的问题，并提出相应的解决措施，希望对促进电力企业的有计划管理起到一定的帮助作用。
【关键词】电力企业；计划管理；存在问题；解决措施
1 引言
计划管理是指根据一定实际情况，科学及时地制定一定的目标，并根据所制定的目标来有效地组织、领导和监督企业生产经营活动的管理工作。它是实现企业最大经济效益和社会效益的重要手段，在企业内部管理中起着举足轻重的作用。为了实现实施集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设的这一企业发展战略，电力企业于2007年全面推行综合计划发展的理念。虽然电力企业在这一理念的指导下，取得卓有成效的发展，但仍然不可避免地也存在一些问题。
2 电力企业在计划管理中存在的问题
随着当前电力企业的飞速发展，企业的资产积累增加、专业分工日益精细、企业部门增多，这些因素都使得企业内部管理项目越来越多，造成在计划管理中协调难度的增大，导致了有计划的管理达不到应有的效果。换种方式说，当前的计划管理理念、管理手段和方式、管理范围已经不能与电力企业的发展与时俱进了。具体表现在如下四方面：
（1）落后的计划管理理念。虽说电力企业已于2007年提出了综合计划管理理念，在实际的计划管理工作中，企业内部各个单位仍然以相对独立的、条块分割式的形态进行工作。计划依然较为分散，导致企业难以实现规模经营，最大限度获得整体利益。普遍存在只重视企业日常工作和生产却忽视计划管理的现象，这种观念的根深蒂固阻碍了“分工负责，归口管理”的理想管理模式形成。
（2）计划管理制度有待提高。当前电力企业的管理制度相对来说还不够健全，各单位、各部门之间工作职责未明确、分工不具体，致使整个工作流程不流畅。导致企业管理工作不能有计划地进行，电力企业生产经营的各个方面都受到影响。
（3）计划管理难以完整落实。主要表现在缺乏对计划管理实施过程的重视，使得计划管理工作的实施过程没有真正形成一个闭合的管理过程。重头轻尾或有头无尾的现象时有出现，对计划工作从制定到实施的全过程缺乏有效地监督和管理，使得计划管理工作难以得到真正地落实。
（4）计划所覆盖的广度有待扩大、深度有待加深。现如今，随着电力企业的不断发展，分工更加细化，计划管理项目越来越多，专业要求更高，传统的、一成不变的管理已经难以满足适应和满足市场发展对电力企业的要求。
（5）计划制定部门与计划实施部门合二为一的现状仍然存在。在两部门为一体的情况会导致计划难以得到有效实施，不利于企业内部激励机制与约束机制的建立与落实，更不利于企业有计划地管理工作的顺利有效进行。
3 针对计划管理中存在的问题的解决措施
针对以上提出的在计划管理工作中出现的问题，从宏观上讲，最有效地解决措施就是建立综合计划管理体系。它将目标管理和过程管理进行有机的结合，通过流程再造，切实保障计划目标的实现。综合计划管理不仅为企业的发展指明了方向和目标，使得企业实现规模经营和整体效益，而且还能建立分层分专业、清晰化的组织管理机构。具体说来，只要有如下四个方面：
3.1 建立计划管理的组织机构
由于企业受落后的计划管理理念的影响，导致“分工负责，归口管理”的理想管理模式难以得到真正地落实。因此在电力企业内部必须建立负责计划管理工作的专门管理机构，并且在机构中实行由决策层、管理层、执行层组成的分级管理模式。决策层应由企业的领导成员组成，统筹管理综合计划管理工作：如负责审批综合计划管理方案并给出可行性的意见、监管综合管理计划方案的实际实施情况及对计划实施中出现的一些重大问题进行调整；管理层主要是发展策划部门以及专职的计划管理人员组成。主要负责以下工作：向决策层提交有效的综合计划管理方案，定期向决策层汇报计划的实施情况，上报、下达各种常态事务性工作等等；计划管理工作的执行层主要是指标分管部门，通过专人负责，分管各个指标的计划管理工作。其工作主要是根据各分管指标提出制定出计划报告、实施由管理层下达的各项工作以及帮助管理层做好计划的优化、调整工作。实施各级分层负责的模式，各个层次可以根据自己的责任与优势高效的完成综合计划的制定、实施及监督管理工作，为电力企业开展规模经营、最大限度实现经济效益和社会效益提供的条件。
3.2 建立完善的管理体制和办法
针对当前企业内部管理制度不够完善的特点，企业应以建立完善体制为目标，健全与综合计划相关的各项管理体制和办法。明确各部门之间的工作与职责，进行具体分工，使得计划管理工作不仅能够有效、顺利进行，还能更加标准化、制度化、规范化。
3.3 建立健全综合计划各个指标体系
电力企业结合自身实际情况，以“指标科学”为目标，建立有效完成综合计划的指标部门，以加大综合计划所覆盖的广度和深度。使得电力企业更加专业，与市场的需求与时俱进。当前，电力企业的指标体系涉及企业生产经营的各个方面及阶段。主要包括电网发展（固定资产投资、大修投资、开工规模、投产规模、科技投入、教育培训投入、电网项目核准）、资产质量（资产总额、其他应收项余额、不良资产总额、电费回收）、供电服务（城市综合供电电压合格率、城市供电可靠率、农网综合供电电压合格率、农网供电可靠率、报装接电完成率）以及经营业绩（售电量、线损率、小水电上网电量、售电单价、销售收入、目标利润、目标成本、工资总额、全员劳动生产率、市场占有率、农村低压线损率、维管费、多种经营收入、多种经营收益）等四大类的30个指标。分工的精细使得综合计划的实施能够更加全面、更专业、更加符合市场的需求。
3.4 建立一个闭合过程的管理体制
从综合计划管理工作方案的制定到完成的全过程，包括制定、平衡、上报、实施、控制、调整、监督及考核应进行科学的、全面的、有计划地管理。坚决避免重头轻尾或者有头无尾的现象的出现。具体工作有以下方面：（1）首先各个指标分管部门应在管理部门的组织下制定各个计划方案，然后由管理部门进行统一和汇总，形成完整的综合计划方案并上报给决策层；（2）决策机构的领导者对综合计划方案进行审批，并提出相应的意见与要求；（3）当综合计划方案的审批通过以后，由管理层对综合计划工作进行分解与细化，对各个指标部门统一下达工作任务，确保各项工作都能按计划、有条不紊的实施；（4）规定各个指标部门将其负责的工作的实施情况及异动指标形成报告按月上报给管理部门，管理部门根据月度报告对综合计划的实施情况进行跟踪，了解实施情况；（5）对综合计划工作的实施过程进行全程监督，对于在计划实施过程中发现的问题，及时控制与调控；（6）对综合计划的各项指标工作的执行情况进行定期考核，确保各项工作都能得到有效地实施。
4 结语
电力企业只有发现自身现存的各种问题，转变经营管理理念，建立综合计划管理体制，才能不断促进企业自身的发展，快速适应市场的发展需求。使企业朝着实施集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设的企业发展方向与目标迈进。
【参考文献】
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[2] 余爱琴. 关于湖南省电力公司综合计划管理的思考[J]. 财经界，2011（1）.
[3] 张娟，瑚成健. 浅析电力企业综合计划管理体系的构建[J]. 西部财会，2010（6）.
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