东越公司企业培训体系的改进

摘 要

随着全球一体化经济的到来，中国企业正在快速融入世界经济体系中，尤其是制造业正在迅猛高速发展，中国的制造业在世界上已占有举足轻重的地位，同时也面临着更加艰巨的挑战。正所谓挑战与机遇并存，如何应对挑战并把握住机遇，这就对企业的员工培训提出了更高的要求。员工培训已被证明为企业发展不可或缺的关键一环，并越来越步入精细化专业化的发展之路。员工培训被放到企业发展的重要地位，但还有很多企业对员工培训的认识不足，尤其对企业的培训与开发认识不足，造成了培训往往流于形式，培训效果不高，员工参与性不强，与企业的整体绩效联系不够紧密。目前国内外有很多这方面的研究。
东越公司是一家经过十年快速发展的国内汽车零部件制造企业。为了适应公司快速发展对人才的需求，该企业重视员工培训开发，并致力于不断完善自己的培训体系。在员工培训方面存在的问题具有一定的代表性和典型性。本文以东越公司员工培训为背景，应用文献研究法、调研法、观察法、访谈法、问卷调查法等相结合的方法，首先回顾了培训的相关理论；从公司员工培训体系、东越公司的发展战略及人力资源战略等出发，说明了员工培训对企业发展的重要意义，并根据东越员工培训的现状，结合相关理论深入剖析，分析培训中存在的问题；最后，根据东越的发展战略，从培训系统建设出发，从整体上提出改善东越员工培训的措施。本文的研究结论可对东越公司和具有类似情况的企业员工培训现状的改善提供有益的启示和借鉴。
该文中的东越培训是作者在参阅东越的培训记录、东越家园报、东越内部网、问卷调查和访谈的根据基础上，经过深入分析并研究而成。

关键词：员工培训，培训体系，人力资源开发

创新点摘要
1.运用深入调查法，对东越公司的培训现状全面了解，深入研究，从而掌握了企业培训中存在的本质问题；（见第3章）
2.针对东越公司培训课程体系设置方面，重新进行了规划，提出了改进方案。（见第4章）
3.东越公司的培训方法比较单一，对其重新设计，提出了改进思路和新的观点，此处对国内的项目培训有普遍的借鉴意义。

第1章 绪 论
1.1 研究背景和意义
二十一世纪，培训越来越受到重视，很多大企业都有自己专门的培训机构，负责本公司的人员培训，这些培训部门都是专职于培训。同时，社会上也有很多从事于培训的大型培训机构，他们有经验丰富的讲师，有成型的教材，有独到的管理体验，诸如此类，形成了一个庞大的教育产业，并且方兴未艾，风起云涌。
企业都意识到，人力资源是企业最宝贵的财富[1]。对于培训的投资，是最有效率的，最容易看到回报的投资。对于企业来说，当然希望能招聘到合格高效的员工，投入最少，产出最高。但往往招聘很难满足以上要求。这就要求企业加强培训，培训适合于本公司的员工，这样不仅能降低招聘的成本，本企业培养的员工忠诚度较高，会有较大的贡献。企业不仅仅是单纯创造利润的单位，也是培养人才的基地，是学习型组织，从而也能保证利润的稳定收益。大型企业均保持了对培训的越来越大的投资，并且形成了制度化和长态化，培训的专业性越来越强，所以这一切，都说明了培训在现代企业中的战略意义。我们国内的企业也逐渐意识到培训的战略意义，也在致力于推动人才培训，并且注意加大投入，但由于现有的培训模式和培训教材大部分来自于国外，不完全适合于国内的企业，并且在照搬过来时，有些培训机构只是生搬硬套，没有实际的经验，导致出现夸夸其谈的培训效果[2]。所以如何开发适合于国内公司的培训模式和培训体系，是摆在企业面前一个很现实的问题。现在很多的企业的培训已迈出有成效的步伐，取得了令人瞩目的成就，如海尔，联想等公司，在国内的企业培训中走在了前列，但大部分企业还有一些问题，表现在以下方面：
（１） 部分企业对培训的认识不足
很多企业认为培训的效果不大，即无用论。对于实施的培训，也是走走过场，展示一下公司对员工的重视，不注重培训的效果，只统计实施培训的数量，重量不重质，对上对下应付，交差了事，这样的培训怎么会有较好的效果？还有的企业认为培训的成本过高，完全不必要投资培训，需要什么员工，到市场上拉过来即可，现在的招聘是需方市场，人才多的是，完全没有必要费力培训；更有一些企业认为培训是为别人作嫁衣，好歹培养成合格的员工，经常攀上高枝，一走了之。
（２） 培训内容脱离了实际需求，没有对培训需求的有效调研
培训内容比较老套，都是些陈腐的内容，与现代企业管理的知识相差甚远，用一些老的教材，或者一些老的经验方法，不适应于现代企业的发展；反这，很多企业喜欢跟风操作，别人培训什么，我们也群起效仿，社会上流行什么，我们也跟着做什么。没有切实地调研企业需要什么样的培训，需要解决什么实际问题。往往这种培训还戴着一个时毳的帽子，引进于国外流行的课程，但其实是风马件不相及；还有一些企业把学历教育提到一个很高的高度，认为学历重于一切，不管什么岗位，都需要实行学历教育，而不注重与岗位紧密相联的实践培训，这样与取的培训效果适得其反[3]。
（３） 培训的目的单一，偏面强调专业培训
培训是为了提高受训者的能力，这种能力往往被理解成专业能力，大部分培训都围绕着专业技术等方面，其实对于员工来说，只要具备一定的学习能力，只要有一定的工作主动性，专业能力的提高不是难事。所以更重要的培训是如何提高员工对企业文化的认同感，提高员工对企业的归属感，如何团结员工，发挥主动性努力工作，创造更好的工作绩效。员工的个人绩效通过培训获得提高，公司的整体绩效也相应增长。
（４） 重视培训的形式，轻视培训的效果，导致无良好的培训效果
很多企业注重培训的形式，或者照猫画虎，以为从国外搬过来现成的培训模式就能达到良好效果。国外的企业，把培养高素质的员工作为企业可持续发展的源动力，所以下得气力投资，形成了一整套较完善的培训体系和培训机构。而国内的大部分企业，总想花钱从国外照搬，形式是学会了，却没有抓住精髓。
培训流于形式也是因为对培训的重要性还是认识不足。企业总认为培训是企业正常工作的点缀，没有重视去大力建设企业的培训体系，我国大部分企业没有自己完整的培训体系，没有合理的培训方法和培训资源。这就很难做到良好的培训效果，流于形式就在所难免。
1.2 研究现状
员工培训就是员工的学习过程。这个过程包括知识，技能和态度认识方面的提升和转变。知识方面包括专业知识等认知能力方面学习，包括逻辑，记忆，理解，语言等；技能主要是指运动能力方面学习，对一个动作的操作和活动等；态度认识方面是指价值观，感悟及精神状态方面的学习，这是主观方面的学习。
1.2.1 三维学习立方体
欧州的费奥（Feodora）和博.迈森（Bo Mason）提出了一个学习立方体的模型[4]，如下图1-1。

图1-1 培训模型
Fig 1-1 training model
我们要根据培训的重点不同来设计不同的方法。在此三维模型中，A、B、C、D、E、F、F、G、H分别代表一种典型的培训方式，是基于自主性，交往性，实践性三种不同方式的综合体。
例如A侧重于学习内容的理论性，要求学习主体通过独立钻研被动地接受知识；而H点就是要侧重于学习内容的实践性，要求学习主体通过课堂讨论和案例学习[5]。
由此可见，这几种培训方式包含的种类很多，我们可以根据培训目的，培训内容和培训员工等的不同而采取不同的方式。表1-1是对这八种不同方式的解释。
1.2.2 学习高原现象
在我们通常进行的培训中，在培训的初期往往效果非常明显，员工的进步会突飞猛进，但经过一段时间，这时培训的效果就明显慢下来，进步缓慢，这就步入了培训的高原现象[6]，如图1-2所示。在培训过程中，首先我们应该意识到培训的高原现象是客观存在的，其次我们要想办法看看如何快速度过这个阶段，双方其同尽力，努力提高培训效果，保证培训的质量。
1.2.3 体验式学习模型和体验式培训
20世纪80年代初美国组织行为学教授戴维。库珀（David Kolb）提出了体验式学习理论，构建了一个体验式学习模型，如图1-3所示。该理论认为，有效的培训应从体验开始，接着发表建议，然后反思，最后进行总结进而上升为理论。最终这种理论又用于实践。这种来源于实践并最终又用于实践的理论对于开发和设计学习体系起着关键盘性作用[7]。
体验式培训即是以体验式学习理论为基础的一些应用广泛的学习方法。包括现时较流行的一些培训方法如，角色扮演，拓展式训练，结构性训练，教练，行动学习等。
角色扮演即为受培训者设计一个独特的场景和故事情节，指定一个特定的角色由受训者扮演，通过受训者的处事行为，以判断在其人际交往，工作问题的处理是否存在问题，后续如何更加完善[8]。角色扮演能反映出员工的真实心态，在培训中的指导能够使受训者具有同理心，能站在别人的立场上思考，并能发现本身存在的缺点，以后如何提高。
行动学习是指为受训者设定一个工作课题，制订计划，受训者协调分工，共同努力，目标一致，组织实施完成这一工作的培训方式。
1.3 研究目的、思路和方法
综上所述，本文以东越公司作为研究对象，做了以下的深入调研，深入分析该公司的培训弱点，探讨建立有效完整的培训体系的途径，如何做到良好的培训效果，从而为公司可持续发展相得益彰[9]。或可为类似的公司得到一些启迪。本文的研究方向如下图1-4。

第5章 结论与建议
作者用详细的篇幅提出了东越公司对员工培训的改进措施，另外作者认为东越的员工培训要从根本上得到改善，必须把员工培训放到公司战略的高度，从培训的系统和文化上下功夫。只有把员工培训放到公司的战略规划中，才能适应公司的快速发展需要，才能使管理层对员工培训有足够的重视。
（1） 东越公司的员工培训没有提升到足够的高度，高层管理者始终认为培训是额外的投入
员工是企业的基础，是企业发展的源泉，员工培训是提高员工素质的最有效手段，能快速为企业创造财富。企业管理层往往都明白员工培训的重要性，形式上也都给予足够的重视，但作为一个业务考核目标，员工培训却不做为严格考核的指标，完成与否，与部门的绩效未实际挂钩；另外，如果企业发展良好，管理层会拨出适当的经费来启动员工培训，但一旦企业发展遇到困难，首先就会砍掉员工培训的费用。这实际上说明，管理层从观念上还未给予员工培训足够的地位，仍然认为员工培训可有可无，没有把员工培训与企业的发展战略紧紧联系在一起。
所以当务之急，必须解决管理层的观念问题，给管理层上紧固咒，通过设定一系列的业务考核指标，来确保员工培训的计划、实施、跟踪、反馈等到位，这些考核指标要和负责人的年度绩效、轮岗、晋升直接联系，业务指标的执行必须到位，严格考核机制，让“员工培训是最有效的投入”这个观念深入人心。
（2） 东越的员工培训必须结合企业的实际发展需要，以形成有特色的员工培训体系
员工培训要结合企业的发展需要，不同时期的企业发展，员工培训有不同的侧重点，比如，企业成立初期，员工的技能培训要放在首位，努力形成良好的产品质量，打开产品市场；而在高速发展期，企业的人员规模的壮大，就需要用企业文化来保证企业的健康稳定发展，企业文化的培训就应放在重要的地位。
企业的员工培训还要量力而行，不求大而全，要追求实际效果。东越以前的企业培训，经常外聘讲师，成本很高，课程题目很唬人，培训当时有点鼓动的效果，却没有实际的较好的培训收益。这种培训其实收益比很差，却占了很大的培训投入。现在我们根据自己的发展需要，提出了一些合理的课程，由内部人员编写课程讲案，并反复征询意见，投入少见效大。
对于东越公司来说，必须把员工培训放到企业的战略发展的高度上，至上而下地重视企业员工培训，让员工培训的重要性深入人心，必须有专门的体系来保证员工培训的贯彻实施，必须有合理的计划和考核指标来确保员工培训的实施效果。员工培训要量力而行，不是投入大就收益大，一定要切合公司的发展需要，开发出适用于企业发展的培训体系。