平衡记分卡的绩效管理体系结构建设

一．引言
1.研究背景
进入21世纪，伴随着经济全球化，企业之间的竞争日益激烈，也更加全面。竞争不仅仅停留在产品定位、价格等为主的外部市场，绩效管理等内部因素在企业竞争中的地位也越发重要。纵观我国企业的绩效管理，可以发现，当前企业绩效管理存在着很多问题，从宏观层面看，多数企业只把绩效管理作为企业战术，没有上升到企业战略的高度。缺乏战略思维导致对绩效管理的重视程度较低，不利于企业开展竞争。从微观上看，多数企业仍然只关注、考察财务指标，忽视对非财务指标的关注。不完善的指标体系造成了企业内部的不公平，严重影响员工的积极性。这些因素阻碍着我国企业的可持续发展，也不利于提升我国企业的国际竞争力。
1992年，哈佛大学两位教授Robert Kaplan、David Norton对12家企业的绩效管理体系进行了研究，在此基础之上，提出了平衡记分卡工具。区别于传统方法和传统工具，平衡记分卡不仅考虑比较直观的财务指标，而且将与公司发展紧密联系的客户、内部业务流程、学习与成长等非财务指标纳入其中，从而使绩效管理体系更加科学、全面。 在国外，平衡记分卡工具在企业绩效管理中得到了广泛应用，并成为企业实现快速发展的核心竞争力。我国企业应转变传统思维模式，重新建设企业绩效管理体系，提升企业经营效率，实现企业的长远发展。
2.研究意义
以平衡记分卡为基础的的绩效管理体系在欧美等发达国家已得到广泛的应用，反观我国，一方面对平衡记分卡绩效管理体系的研究并不多见，缺乏理论研究基础，另一方面，企业绩效管理仍然被财务指标所束缚，对平衡记分卡这种新型绩效管理工具运用较少，即使采用的企业运用的也不够到位。本位对平衡计分卡相关的理论进行回顾、梳理，并依据中国企业的实际情况，介绍了平衡记分卡绩效管理体系的结构建设，具有一定的理论意义和非常重要的现实意义。

二．平衡记分卡概述
1.平衡记分卡的背景
20世纪70年代以前，财务指标是绩效管理体系的主要组成部分。从上世纪80年代开始，越来越多的企业开始意识到仅仅用财务指标进行绩效管理的局限性与不足之处，以质量管理为核心的绩效管理体系逐渐流行起来。以摩托罗拉、通用电气为首的大型跨国企业开始纷纷采用六西格玛工具。戴明奖、马尔科姆饱德里奇品质奖等质量奖也开始被各个公司所追捧。对控制战略实施的关键因素，很多企业采用财务指标，导致方向偏差、无法评估实施效果。实践证明，依靠质量指标、财务指标进行绩效管理，仍然使很多公司陷入困境。
由于以上原因，越来越多的学者开始进行更深入、更全面的研究，其中以卡普兰和诺顿的研究最具代表性。1987年，卡普兰对管理会计体系进行了深入研究，发现在其中的不足。随后，卡普兰与诺顿合作，对来自不同行业的12家公司开展研究，提出了平衡记分卡思想。这一思想在传统财务指标的基础之上，又增加了未来驱动因素。1996年，卡普兰和诺顿对平衡记分卡方法进行了改进，形成了比较成熟的方法体系。 从此，平衡记分卡逐渐在欧美发达国家、我国台湾等地区的企业中流行起来，被广泛采用。
2.平衡记分卡的特征
（1）以企业战略为核心
区别于传统的绩效管理方法，平衡记分卡将企业绩效管理上升到了战略高度。这一方法通过企业核心成功因素和核心绩效指标对企业的战略框架进行描述，并通过四个指标对企业战略进行改进。从而使企业绩效管理体系由战术层面上升到战略层面。
（2）短期目标和长期目标并重
平衡记分卡从企业战略的角度建设企业绩效管理体系，由于企业战略的稳定性，企业绩效管理体系也会比较稳定，而且能更加适应企业的长远发展。通过将这一战略目标这层层分解，确定短期目标，从而将短期目标和长期目标有效结合，有利于实现企业的长远发展。
（3）过程管理与目标管理相平衡
平衡记分卡工具通过财务指标管理企业经营目标，通过客户关系、内部流程管理、学习与成长等指标管理企业经营过程。通过过程管理与目标管理并重的方式，不仅能够了解公司目标的完成状况，更便于对背后的原因进行分析，以及对未来的发展趋势进行预测。
（4）财务指标与非财务指标相结合
传统的绩效管理体系以财务指标为核心，财务指标计算过程简单，计算结果比较直观。但与此同时，由于是对企业过去一段时间绩效状况的财务数据的评价，因此财务指标具有片面性、短期性和滞后性的特点。平衡计分卡在继承了财务指标的基础上，对客户、内部流程管理以及学习与成长等非财务指标进行了考虑。平衡记分卡将财务指标与非财务指标相结合，不仅有利于营造公平的内部氛围，而且可以更加全面的了解企业经营，更有利于企业的长远发展。
3.平衡记分卡的内容
平衡记分卡工具已经被欧美国家的企业广泛应用，其将绩效管理提升到企业战略高度，更加系统、全面的阐述了企业目标，为企业战略目标的实现打下了坚实基础。这种工具不局限于财务指标，从财务、客户、内部流程处理以及学习与成长四个角度对企业绩效进行管理。四个维度全面反映了企业的真实情况，有助于提高企业运营效率，提升企业竞争力。
（1）财务角度
由于财务指标的直观性、易得性、便捷性，在传统的绩效管理中占有很大的比重。财务指标具有较强的说服力，因此，平衡记分卡也沿用了传统绩效管理的特点，将财务指标纳入其中。平衡记分卡工具将企业的发展过程分为三个阶段，分别为成长期、维持期以及成熟期，根据企业所处的阶段，制定不同的财务绩效管理体系。
（2）客户角度
客户是企业实现盈利的关键因素，了解客户的需求，通过提供其所需的产品、服务，以满足需求，企业才能实现长久发展。因此，作为企业，要从客户角度思考设定企业战略目标。这也是平衡记分卡区别与传统绩效管理体系的不同之处。
（3）内部业务流程角度
客户维度是从企业外部进行衡量，内部业务流程是从企业内部进行衡量。传统的绩效管理体系只注重成本控制，没有全面考察企业经营流程。企业在对内部业务流程进行梳理时，不仅要将自身的运营机制、管理机制、考虑在内，而且还应将外部流程如售后等包括在内，做到内部业务流程的系统化。
（4）学习与成长角度
人才是企业的根本，良好的公司文化和氛围、多元的职业发展体系，有助于提升员工对企业价值理念的认同感，也有利于员工不断的学习、提高，提升员工对企业的忠诚度。这也是企业打造学习型组织的必然要求。
三．平衡计分卡绩效管理体系的指标设计
本文结合平衡记分卡的四个维度，设计财务、客户、内部业务流程以及学习与成长四个方面的指标。
1.财务指标
财务指标主要分为五大类，分别是财务收益状况指标、资产运营状态指标、偿还债务指标、发展能力指标以及其他常用指标。收益状况指标反映企业的盈利情况，常用指标有净资产收益率、销售利润率以及成本费用率等。资本运营状态反映企业的运营效率，常用指标有存货周转率、应收账款周转率以及流动资产周转率等。偿还债务指标反映企业的财务状况，常用指标有资产负债率、流动比率、现金流动负债率以及经营杠杆等。发展能力指标反映企业的成长性，常用指标有销售增长率、总资产增长率以及人均利润增长率等指标。其他常用指标包括投资回报率、产品销售率等。
2.客户指标
经过几十年的发展，企业的发展已经逐渐从以产品为中心的发展模式转变为以顾客为中心的发展模式。客户是企业盈利的源泉，只有真正了解客户需求、不断满足客户需求，企业才能更好地为客户服务，才能在激烈的竞争中立于不败之地。引入客户这一指标使企业真正做到了以客户为中心，有利于企业战略的制定。客户指标包括市场占有率指标、客户维持率指标以及产品和服务的属性等。
市场占有率指标反映了企业的竞争力，是企业实力的体现，从这一指标也可以反映出客户的企业的信赖程度。客户满意度是客户能否持续购买以及推荐他人购买的反映，较高的客户满意度有利于提升企业产品市场占有率。
3.内部业务流程指标
这一指标主要是从企业内部业务方面对企业绩效进行评价。良好的内部业务流程不仅能够有助于提高企业经营业绩，也有助于提升顾客满意度。内部业务流程包括三个过程，分别为创新、经营以及售后服务。
创新是指企业推出新的产品或新的服务、开发新的市场以及培育新的客户。创新是企业盈利的源泉，尤其是在科技日新月异、竞争日趋激烈的今天，创新不仅已经被提升到国家战略的高度。作为企业，更要注意培养自己的创新能力和竞争优势。创新方面的指标主要包括新产品推出速度、新产品占总销售额的比重、研发费用占公司净利润的比重等。
经营是指企业从生产到将产品交付给顾客的整个过程。经营过程是实现利润的过程，经营的目标是实现产品的销售，传统的绩效管理体系过分重视财务指标，忽略了时间、质量等指标的重要性。平衡记分卡对经营过程的考核主要有以下几个指标，产品生产周期、订单交货速度、单位产品成本以及产品的返工率。
售后服务是指顾客购买商品后企业提供的后续的服务。良好的售后不仅可以提升顾客购买时的信心，也有助于提升顾客的忠诚度。对这一过程的评价主要有以下指标：售后的速度、售后的成本以及售后的客户满意度等。
4.学习与成长指标
员工是企业的核心竞争力，企业创新、经营、售后等各个方面都离不开员工。员工的学习与成长能力决定了企业的发展速度。可以从员工态度、信息系统的能力以及激励机制三个方面进行评价。对员工态度的评价指标包括员工满意度、员工效率、员工离职率等。信息系统有助于企业对内外因素进行快速、完善的分析，评价指标包括覆盖率、灵敏度以及更新程度等。激励制度是企业文化的重要组成部分，良好的激励制度有助于提升公司效率，评价指标主要包括授权程度、工资增加率、工资占销售收入之比等。
平衡记分卡为企业提供了健全绩效管理体系的方法，但这种方法并不是一成不变的。企业需要根据外部环境和内部环境，结合企业竞争战略，对四个指标进行相应的变化。只有这样才能更好地发挥出平衡记分卡工具的作用。
四.平衡记分卡绩效管理体系的构建过程
一个完整的绩效管理体系的结构建设包括四个环节，分别为计划环节、实施环节、评估环节以及改进环节。四个环节形成一个闭环系统，相辅相成，缺一不可。计划是四个环节的基础，实施环节对计划进行执行，对实施环节应进行评估，评估之后，提出改进建议，改进环节反过来对计划进行反馈指导，如此循环往复。
1.绩效管理体系计划
计划环节是整个绩效管理体系构建的起点，企业将战略目标通过平衡记分卡的四个维度进行分解，并将任务在公司、部门以及个人层面进行分配，使目标详细、具体、可衡量，并根据指标重要性，确定相应权重。
（1）计划环节的步骤
①制定企业战略目标。企业运用PEST方法分析宏观环境，运用五力模型对产业链上下游、行业壁垒等状况进行分析，并结合自身的优劣势以及机会与威胁，确定企业战略目标。
②确定关键因素。将战略目标从财务、客户、内部流程管理以及学习与成长等四个方面进行分解，并确定相应的关键因素。例如，财务方面的关键因素可以是销售额、利润等。客户方面的成功因素可以是顾客忠诚度、满意度等。
③制定关键绩效指标。将关键因素继续进行分解，使关键因素更加的具体、直观、可测量。例如，对顾客忠诚度这一关键因素，可以分解为重复购买率、推荐购买率等。

结 语
本文对平衡记分卡的产生背景、特征、内容进行了梳理，在此基础上，建立了平衡记分卡绩效管理体系的指标体系，阐述了平衡记分卡绩效管理体系的结构建设过程。进入21世纪之后，伴随着改革开放和经济全球化，企业之间的竞争越发激烈。企业之间的竞争已经有外部市场慢慢进入到内部运营，作为内部运营的重要组成部分，绩效管理的意义不言而喻。在欧美等发达国家，基于平衡记分卡的绩效管理体系已经被广泛应用，中国企业应该以更积极的姿态学习新的管理理念，运用新的管理工具。