多项目建设管理的应用与研究

摘 要
伴随着中国通信事业的蓬勃发展，电信运营商也不断发展，电信基础设施建设项目、新技术建设项目等工程项目日益增多，中国电信运营企业的项目管理如何与时俱进，跟上中国通信事业的发展步伐，成为了值得探讨和研究的一个问题。
随着电信运营企业工程项目增多，基础网络工程建设无法再停留在独立的、分散式的单项目管理上。为适应这种多变的情况，弥补传统项目管理中的不足，本文结合多项目管理理论，通过分析电信运营企业的多项目管理缺陷，并将项目集管理理论与电信运营企业的多项目管理实践相结合，提出了有利于帮助电信运营企业改善和弥补多项目管理缺陷的项目集管理应用模式。
本文通过结合 PMO、项目集管理这些多项目管理的理论和方法，与电信企业多项目管理工作相结合，提出了电信运营企业以 PMO 为基础的多项目管理模式架构，为电信运营企业提供了PMO 架构以及基于 PMO 的多项目管理功能，并在宁波移动有线网络建设项目中进行了运用实践，取得了一定效果。

关键词：多项目管理 项目集管理 项目管理办公室 通信工程

1.1研究背景
随着2008年中国电信业的重大调整，重组后的三大运营商，移动、电信、联通各自获得了3G和固网运营牌照，开始了全业务运营的时代。在全业务运营背景下,用户可以自由选择运营商提供的基于无线或有线的任何业务。产品功能同质化，资费也日益趋近，而用户对使用网络的性能却提出更好要求。对此各运营商也提出以建设满足与市场业务发展相适应的基础网络为目标。
三大运营商年度建设投资额度和业务收入：

对应电信企业每年的网络建设量成倍增长，项目建设时间及要求也越来越高。给电信项目的建设和管理带来更多挑战。自2010年至今，作者亲自参与了宁波移动多期全业务有线网络建设工作。应该说，在类似移动公司的大型国有企业中项目管理的方法都是比较先进的，且汇聚了不少技术和管理人才。总体上来说在项目建设管理上都是非常成功的，实现了基础网络建设的规划目标，为企业带来了巨大的经济利益。但在市场需求的驱动下，各电信运营企业的各类网络建设项目不仅数量增长，种类也越来越多。公司除了要应付原有的、传统的语音业务类的工程项目，还要完成很多新型的、综合性质的全业务项目，其市场需求的复杂性以及实践性，给管理工作带来了新的挑战。
宁波移动近年来全业务网络投资金额及对应项目数：

但目前从作者所了解的电信运营企业的项目管理工作中来看，还是基于传统的单一项目的管理方式上。该模式对单一目标的项目管理，但对全网络协同建设的项目管理上仍存在不足。对于每年达到1500个项目的宁波移动全业务项目中，其中包含机房建设，核心汇聚网络建设，主辅配层光交、管道、家客和政企的预覆盖接入建设等，如何基于有限的管理人员和合作单位的情况下，整体协调资源，协同管理达成公司建设目标，这些是本文接下来研究和所探讨的。
宁波移动GPON网络层次。
1.2研究意义
在全业务有线网络多项目并行建设目标下，传统的单一项管理模式已经不适应当前企业发展的需求。因此，通过文献的阅读和本人工作实践，作者认为大型电信运营企业的项目应该实施系统的具有战略性的多项目管理模式，但是现有电信运营企业传统的组织结构并不适合多项目管理的实施。企业进行多项目管理的主要目的就在于从企业总体利益出发，能够最大限度的利用企业资源，组织协调好企业的多项目建设，最终实现组织的发展战略。
因此，为保障多项目管理达到预期的目的，作者任务出电信运营企业多项目管理可以采用一种新的组织结构，即项目集管理办公室（PMO）。一个多项目管理综合应用的有效运作环境，整合与分配资源并协助企业管理层决策。并在多项目管理中引入项目集管理的理念，协同进行资源管理，以最优化达到对多项目管理的目标，实现企业运营的价值。
1．3研究方法和技术路线
本论文采用理论研究与实证研究相结合的方式，综合运用了项目集管理等理论对项目集管理进行了较为深入的研究，在研究过程中，运用了系统分析法、文献检索法、实证分析法、案例分析法等多种研究方法。
本文首先根据全业务有线网络建设的需求，提出了建设所面临的问题，通过分析这些问题，确定了宁波移动全业务有线网络建设所采用的新型的项目集管理模式和方法。
其次对项目集管理的背景、定义、发展及管理理论等方面进行了分析，提出建立适合宁波移动全业务有线网络建设管理的项目集办公室。
再次选取宁波移动全业务有线网络项目管理过程作为实例，研究项目集管理在项目整体协同管理和项目资源配置方面的优势。
最后总结，并为今后类似电信企业大型项目集管理提供管理建议。
全文研究的技术路线如下图所示：

1．4论文结构
本文研究的对象是宁波移动全业务有线网络项目中，从项目管理者的角度出发，应用项目集管理的相关理论，对1500余项工程项目进行分类和构建，分析各项目集的构建过程，并重点分析了驻地网类项目集的管理过程。
本文主要内容分为五个部分。
第一章主要介绍选题背景及选题意义，国内外研究现状分析，研究方法和技术路线，以及论文结构等内容。
第二章首先介绍了项目集管理理论。介绍了工程项目集管理的定义、特点，重点对项目集管理办公室进行了介绍。
第三章在分析电信企业项目建设特点的基础上，分析了三种主要的项目组织结构模式，提出了优化改进。
第四章以宁波移动全业务有线网络建设的基础，详细研究了项目集管理在实践的应用。
第五章重点对宁波移动全业务有线网络建设项目集管理的资源协同管理进行了研究和探讨。
第六章是对项目集管理的总结和展望，主要总结了宁波移动项目集管理的经验，汇总了在实践中针对项目集管理过程中存在的难点和不足，并对项目集管理提出了建议。

第二章 项目集管理理论概况
2.1项目管理理论
2.2从项目管理发展而来的项目集管理
2.3项目管理与项目集管理区别
2.4项目集管理生命周期
2.5 项目集的类型
2.5国内外有关项目集管理的研究

2.1项目管理理论
所谓项目管理，是在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
项目管理作为一门学科最早出现于美国，它是伴随建设和管理大型项目的需要而产生的，目前已经从国防建设和建筑领域扩展到制造业、信息业、农业以及政府管理等各个行业，在全球最发达国家的政府部门、军工企业和商业机构中，项目管理已经成为其运作的中心模式，并取得了显著效果。
进入20世纪90年代，随着信息时代的来临和高新技术产业飞速发展并成为支柱产业，管理人员发现：管理的重点已不再是制造业经济环境下所强调的制造过程的合理性和标准性，而是在信息经济环境下事务的独特性取代了重复性、灵活性成了新秩序的代名词，在这种情况下，实行项目管理恰恰是实现灵活性的关键手段。由于项目管理在运作方式上最大限度地利用了内外资源，从根本上改善了中层管理人员的工作效率，因此，项目管理成为企业重要的管理手段。

第七章 总结
7.1总结
本文笔者从电信运营企业的特定环境出发，分析了在时代发展，经济发展的背景下，电信运营企业逐渐成为项目型大型企业的客观情况。针对电信运营企业项目逐年增长的趋势，对于多项目管理的需求也越来越迫切。多项目管理问题成为一个客观存在的问题，是电信运营企业在日常工作中值得研究的课题之一，希望通过对此课题进行学习研究，为电信运营企业多项目管理技术发展尽一份力。
就目前而言，电信运营企业在多项目管理上还处于摸索阶段，虽然多项目管理理论发展多年，但是对于具体类型的企业，尤其是电信类比较大型行业的具体运用探索和实践较少。笔者结合学科专业，通过本次论文，对电信运营企业的多项目管理道路进行了探索和研究，结合笔者所学，并通过大量文献阅读，吸收了各类先进的多项目管理理论，提出了适用于电信运营企业的多项目管理工作的初步想法和简易模型，笔者也在不断的学习和探索中加强了多项目管理工作的认识，开拓了对项目管理工作的思路，希望在今后本职工作中有机会更多的运用与实践。笔者首先对于国内外各类先进的多项目管理理念进行了收集和探讨，阐述了项目群管理、项目组合管理、以及 PMO 的先进理念。项目群管理是对一群有着共同目标的项目进行的群管理工作。它通过对项目建立共同的目标体系，明确项目之间的内部、外部联系，通过应用合适知识、技能、技术、方法和工具，对项目群进行协同管理的一种管理技术，最终可以帮助企业创造超出群内单个项目总
和的价值。项目组合是为了实现业务战略目标，而集中放在一起以便于进行有效管理的一组项目、项目集和其他工作。组合中的项目或项目集不一定互相依赖或直接相关（PMBOOK指南）。项目组合的组件可以被定量管理，比如：可以对其进行度量、排序和确定优先级。PMO 是在组织内部将实践、过程、运作形式和标准化的部门，这些标准化的程序应该能形成一致和可重复的结果，同时项目成功率是上升的。PMO 是组织内部项目管理最优实践的中心，是组织提高项目分析、设计、管理、检查等方面能力的关键资源。这些多项目管理的理论都可以作为电信运营企业可以参考应用的先进理念，希望以此帮助电信运营企业改善多项目管理缺乏的局面。
通过笔者结合多年参与通信网络工程建设的实际经验，以探讨如何改进电信运营企业的多项目管理为切入点，分析了国内电信运营企业项目组织架构的现状、问题。就目前客观情况来看，电信运营企业在多项目管理功能上是欠缺和不成熟的，没有系统的管理方法和手段。笔者结合了 PMO、项目组合管理、项目群管理的先进理念，与电信运营企业的多项目管理需求相结合，提出了适合电信运营企业的 PMO 架构构建方案，以 PMO 架构的改革从根本上建立多项目管理的基础，为企业提供共项目管理职能部门，承担起多项目管理任务。而后从 PMO出发，以 PMO 架构体系所能扩展提供的多项目管理功能着手，笔者提出了结合项目组合管理与项目群管理的项目管理方法对电信运营企业复杂的项目环境进行多方位管理，从不同角度对项目进行监控考核，反映反馈项目的真实开展面貌，确保项目进展方向与企业战略的一致性。从内容上看 PMO、项目组合、项目群管理是拓展了电信运营企业的多项目的功能，本质上也是为企业战略决策目标的实现提供了更多保障，更加科学的完成企业的愿景。通过提供先进的多项目管理手段，来推动整个电信运营企业的多项目管理能力的提升。
本文第六章笔者借鉴宁波移动有线网络建设项目对 PMO 的初步尝试，看到了PMO 以及多项目管理技术在电信运营企业的应用前景。它从电信运营企业底层架构上改变和加强了企业的多项目管理能力，具有一定的实用性。

7.2展望
近年来，我国在多项目管理理论上的研究也逐渐增多，使得多项目管理理论进一步成熟。多项目管理在传统项目管理的基础上融入了更多的功能来为复杂交错的项目建设提供更多的实施指导，具有深远的实际意义。
虽然笔者一直在电信运营企业从事项目管理工作，通过工作时间有一定的项目管理经验的积累，但是在多项目管理上的理解还是十分有限的。在今后的学历和时间中还可以研究讨论更加具体的工具和模型，更全面的从各个方面细化多项目管理内容，例如多项目的资源组合优化，风险管理，后期评估等。目前电信运营企业在多项目管理的具体工具上也是非常欠缺的，希望今后在多项目管理工作不断成熟的过程中，能够有一套系统支撑多项目管理的系统工具，切实地为电信运营企业的多项目管理服务。多项目管理是不断发展的课题，也是电信运营企业在未来项目建设中不断需要要考虑和优化的内容，通过发掘项目管理的潜力来发掘电信运营企业的潜力，提高电信运营企业的市场竞争力。
笔者希望自己不断学习更新知识得到更多的启发，本文中得出的很多结论是笔者对电信运营企业的多项目管理的一些初步见解，更多的深入研究还有待在今后的工作和学习中去探索。