预算管理在企业中的应用

　　　预算管理是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，对企业未来整体经营规划做出总体安排，是一种把所有部门、所有人员，所有环节都纳入预算管理体系的全过程、全方位的管理模式，也是一种整合企业实物流，资金流、信息流和人力资源流要求的经营指标体系。
　　　概括起来，预算管理主要有如下作用：
　　　1.预算管理工作的开展有利于企业战略目标的实现
　　　预算从全局出发，为企业的发展制定了具体的计划和方案，分别从生产、销售、分配、投资等环节，细化和规范了企业的经营活动，指导企业在激烈的市场竞争中实现自己的经营目标。
　　　2.预算管理工作的开展有利于企业内部的协调
　　　预算管理渗透企业的各个部门，与企业全体员工息息相关。通过预算，每个部门、每个员工都清楚了解自己在一系列配套计划中的工作任务，严格按照预算编制执行。同时这也必将加强各部门间的沟通与协作，最大程度的整合企业资源，聚集企业力量，提高工作效率。
　　　3.预算管理工作的开展有利于企业规避经营风险
　　　企业提前制定计划，并按计划执行，避免企业盲目的发展，遭受不必要的财务危机，减小企业在生产经营活动中的风险。同时也增强企业在应对不可抗力情形下的应急应变能力，最大程度的降低损失。

　　　（一）裕泰纺织公司预算管理现状
　　　裕泰纺织有限公司成立于2000年，现已是初具规模的中小型纺织企业。公司拥有各类型号的织机120台及与其配套的各类附属设备（长短纤浆丝机和部分整经机等），具有生产各类织物的专业技术和高速高效生产能力，通过买纱、染色、织布、整理、检修、包装等一系列流程，从事弹力布、亚麻布、青年布、绉布、泡泡纱、提花布、绒布、全棉色织布等纺织品的专业生产加工和销售。公司拥有完整、科学的质量管理体系，并以诚信的态度、雄厚的实力和一流的产品质量获得业界的认可，产品广销国内外市场。
　　　
　　　
　　　公司通过不断地摸索，逐渐设立了预算管理体系，由上而下主要分为三个层级：由董事长，总经理等高层主管人员组成的预算决策机构，负责审批和下达预算总计划；主要由财务部门组成预算组织机构，负责预算数据的搜集和处理，进行营业预算、财务预算、资本预算的编制；由销售部门、生产部门、以及财务部门等各预算责任部门组成预算编制与执行机构，对公司的预算具体的细化和执行。然而，本公司预算管理体系在运作过程中存在许多问题，使得整个预算管理体系形同虚设，不能有效履行各自职能，收到实效。见图1

　　　（二）裕泰纺织公司预算管理中存在的问题
　　　1.未围绕整体战略制定预算目标
　　　裕泰纺织公司成立14年以来一直致力于控制产品成本，提升产品质量，开发新产品，开拓海外市场，努力将自己打造成一家有一定市场号召力的纺织品生产销售名牌企业。裕泰纺织公司发展前期都是以“世界纺织品生产名牌企业”为企业的整体战略目标来制定预算目标的。
　　　但是，现在由于种种原因导致公司未紧密围绕自己的整体战略制定预算目标。导致某些产品的销量大幅降低，预算与实际出现较大偏差，不能真实反应企业产品销售数量及产品结构。
　　　2.预算管理组织体系中各子系统“各自为政”
　　　裕泰公司虽然自上而下建立了由公司董事长和总经理组成的预算决策机构；由财务部门组成的预算组织机构；由各生产部门、销售部门等组成的预算编制和执行机构。见图1
　　　但是，裕泰公司对预算管理工作的认识还不够深刻，没能体会到预算工作的重要性，使得预算管理工作开展并不全面，没有很好地动员全体员工。从预算编制到日常预算控制，都是财务部门根据上级的要求闭门造车，与实际情况脱节，离真正的全员预算管理还有一段距离。最后导致了预算管理组织体系中各子系统“各自为政”现象的出现并且不断的蔓延。
　　　
　　3.预算编制方法使用单一
　　　目前裕泰纺织公司主要采用固定预算、增量预算的预算方法，且在选择时仅局限于一种预算方法，而未根据预算内容进行有机整合。
固定预算，公司根据预算期内正常的、可实现的某一业务量（如生产量、销售量）水平作为唯一标准，不考虑预算期内生产活动可能发生的变动而进行预算编制。这种是比较简便的预算编制方法，对于不容易受公司业务量等因素影响的固定成本，比如企业办公室租金、水电等相对固定的管理费用，可以采用这种方法；但在企业及各部门活动变化较大，业务量不确定时，对于诸如原材料、销售人员差
旅费等与业务量直接相关的成本费用，采用这种方法显然是不够合理的。见表1

　　　增量预算，以基期成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施，通过调整有关原有费用项目进行预算编制。这种预算编制方法被许多企业采用，比较简便。同固定预算方法一样，增量预算法在历史数据的基础上进行编制。这种编制方法在很大程度上延用了原有的费用项目，没有对公司实际所需的费用支出进行分析，一些不合理的费用项目被继续保留。
　　　其次，增量预算法在增量幅度的确定上具有很大的主观性，一些部门为了降低实现预算目标的难度，过度占用公司资源，高估产品损耗，造成预算的松弛，资源的浪费，也不利于各部门积极性的调动；除此之外，这种编制方法的盲目运用，可能会导致预算编制与公司经营战略目标脱节，不能充分考虑公司未来的发展方向，忽略一些新的费用项目的编制。近年来，公司致力于扩大自身知名度，提高产品质量，在广告费以及技术开发方面的费用有所增加，但是以往的预算表都没能将其编制进去。
　　　

　　　
　　　4.预算管理缺乏有效的考评和激励机制
　　　
　　　如图3可知裕泰纺织公司在预算工作中并没有制定与之配套的考评和激励机制，考核工作流于形式。
　　　
　　　
三、裕泰纺织公司存在的问题的成因分析

未围绕整体战略制定预算目标

　　　原因主要有以下三个方面：
　　　首先，在编制预算时，公司主要参考上年度的情况来制定下年度的预算，各预算编制部门分别编制本部门的预算计划，各部门间联系不紧密，计划的衔接性较弱。各部门在编制本部门预算时，往往只重视本部门利益，为了能够轻易达到预算目标，在预算编制时，往往虚增费用类等项目，降低收益标准。
　　　其次，在外部环境上，近两年，由于欧美国家对中国的经济管制，美元兑换人民币汇率的降低。同时，与裕泰公司长期合作的美国公司在价格及出口退税问题上出现了分歧，合作业务量减少，导致公司在欧美市场的出口情况受到了很大的冲击，某些产品的销量大幅降低。基于此种情况，公司转变发展战略，转投东南亚市场，与新加坡、泰国、马来西亚等国家开展合作。然而，裕泰公司在产品销售预算编制时仍旧是盲目地参考和引用历史数据，造成预算与实际出现较大偏差，不能真实反应企业产品销售数量及产品结构。
　　　
　　　此外，裕泰纺织公司将预算工作的重点放在营业预算和财务预算方面，重点项目包括生产预算、销售预算、现金预算等。恰恰忽略了投资预算的编制，只将目光锁定于日常的生产销售工作，以及短期的发展计划，预算编制考虑不够全面和完整，不利于企业今后在本行业的长远发展。见图3

（二）预算管理组织体系中各子系统“各自为政”

　　　“各自为政”局面出现的原因主要有以下三个方面：
　　　其一，公司的法人代表等高层管理人员在预算管理工作中缺位，见图2，缺乏对预算管理的重视，没能有质量的完成其本身审批和下达预算的工作。本公司预算决策机构认为预算只是一种财务行为，将预算的编制与控制完全交予财务部门，使得决策机构形同虚设。在对待下级递交的预算编制计划时并没有进行认真的考量，只是单纯的进行签字，让这项重要的工作流于形式。这一做法大大降低了预算管理工作的权威性和执行性，从而导致下级部门对预算工作报以应付的态度，使预算管理工作的作用不能有效地落于实处，制约公司的长远发展。
　　　其二，财务部门作为预算管理机构，在进行预算编制的时候，主要参考往年公司财务报表，结合公司经营数据，编制一整套预算,缺乏和各部门的联系，没有在和各部门进行有效地沟通和合作的基础上开展预算便编制工作，因此无法处理好各部门之间的利益关系。这种做法还使预算的准确性大打折扣，许多实际问题不能得到解决。除此之外，在预算工作执行后，财务部门没有组织对预算执行结果进行分析和调整的工作，从而导致预算管理实际收效不够明显。
　　其三，各预算编制和执行部门同样对预算管理工作参与性淡薄，只关注本部门的利益。在制定预算时，采用过于宽松的标准，以达到降低实现目标的难度，造成虚假繁荣的目的。主要采用虚增成本费用，夸大原材料消耗的方式，过度占用公司资源，企图造成业绩提升的迹象。这一作法，导致公司资源耗用的增加，在一定程度上增加了成本，降低了效率，不能通过预算工作反应公司的真实实力，对公司发展十分有害。
（三）预算编制方法使用单一

其一，公司最高管理层对全面预算的角色定位不准, 把预算编制当成纯粹的财务行为。认为这只是财务部门的任务, 或者认为这只是一套涵盖所有会计科目的表格。但由于全面预算涉及的内容多样, 不仅涉及业务、资金、财务, 还涉及到人力资源、管理等方面。尽管各种预算最后都可以表现为财务预算, 但预算的基础涉及各方各面, 这些内容并非全面都能由财务部门所确定。任何一个部门的举动都将影响到全面预算的编制和执行。
其二，公司财务部门对于预算编制方法缺乏创新与整合。由于裕泰公司引进全面预算管理方法的时间还不是很长, 所以选取编制方法相对较为简单的增量预算方法。但这方法在很大程度上具有主观性, 以致预算的编制无法真正发挥作用, 不能提高企业的效益。
其三，
（四）预算管理缺乏有效的考评和激励机制
　　　裕泰公司缺乏有效的考评和激励机制原因主要有三个方面：
　　　首先，公司的管理人员没有从根本上认识到考评工作的重要性，没有通过研究制定合理的考评标准和奖惩制度。通常考核指标的制定比较宽松和粗略，并没有延伸到每个岗位。在进行考评时主观性较强，没能体现出考评工作的权威性和严肃性。在考评结束后，没有实施相应的奖惩制度，员工的积极性和主动性没能得到激发，考评工作没有收到实效。
　　　其次，在出现预算指标没有完成的情况后，一些部门会将其归咎于客观因素的影响，推卸责任，并没有从自身出发，找出工作中的漏洞。然后，公司考评工作的周期较长，一个预算年度只开展一次考评工作，通常在期末。这样的做法，导致考评工作不容易做到细致，预算执行过程中的细节问题容易被忽视，不能达到发现问题、解决问题的效果，不能为今后的工作提供借鉴和改进方法，与公司进行预算考评的初衷相违背。
　　　最后，在制定考核指标时，公司主要偏重于营业预算指标的制定，例如生产部门的生产成本，销售部门的销售业绩等，常常会忽略诸如人事、质量、安全等方面的管理指标，客户满意度指标。长此以往，公司的考评体系将会越来越不合理，同时，对公司的全面发展及战略目标的实现有着很大的制约。
　　
　　　（五）结论
　　　预算管理作为一种科学合理的现代管理方式，越来越受到企业和专家学者的重视，共同在这个领域展开了探索，试着发现问题并提出解决问题的方法。
　　　本文在大量阅读和总结相关文献的基础上，选取了当代企业中具有代表性并且具有良好发展前景的中小型企业作为研究对象，通过对公司资料和数据的研究，结合本公司预算管理的实际情况，指出其存在的未围绕整体战略合理制定预算目标，预算管理组织中各子系统各自为政，预算编制方法使用单一，缺乏有效的考评和激励机制等问题。针对上述问题，进行研究和探讨，提出优化裕泰公司预算管理的措施：紧密围绕整体战略制定预算目标；构建高效的多层级预算管理体系；根据预算内容灵活选取编制方法；制定奖惩结合的考核机制。本文将研究理论与公司实际相结合，提出了切实有效的方法，进一步完善了公司的预算管理工作，促进公司未来发展战略目标的实现。