摘要：绩效管理是人力资源管理活动中的重要组成部分，对企业可持续发展以及人才的竞争具有深远影响。本文以我国的企业为研究对象，本文通过对绩效管理中存在问题的分析，提出了一些方案来改进绩效考核，对企业人力资源管理的学习者开展实践工作有一定的指导意义。
关键字：绩效管理 考核问题 考核方案
引言：当今世界，各企业的竞争越来越体现在经济和人才的竞争，而绩效管理则日益成为促进企业发展和提高企业核心竞争力的关键。绩效管理作为人力资源管理活动以及企业战略中的重要一环，对企业长远发展意义重大，然而，绩效管理中存在的问题层出不穷，企业只有摸清种种问题的根源，设计一套适合本企业的绩效考核体系，稳固企业在员工中的形象，让员工的归属感越强，才能留住人才。
(一) 很多企业都明白绩效管理的重要性，可是在实际工作中却落实不严。究其原因，主要有以下几个方面：
考评者对绩效管理的理解存在误区,企业进行绩效考核无非有两大块目的：第一，通过考核确认员工的绩效达成水平，来决定奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等等问题。第二，通过考核，然后再运用考核结果，比如说奖惩或者调整待遇、工资等等，来激励员工努力工作。当然，这些目的，会带来一些消极影响，过分的把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，然后，员工会有不同程度的绩效改善，但是，动力是来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕。也就是说，管理者的眼睛只盯住结果，很少关注行为；只盯住过去，很少关注未来。所谓的绩效管理只是绩效考核的翻版，走过场，摆业绩，行为严重短期化。这种做法把绩效管理试图改善管理者与被管理者双方关系初衷演变成管理双方更为敌对的局面。作为管理者，过分依赖考核制度而削弱了他们对改善绩效方面的责任——管理者不是管人，而是服务。正是如此，管理者也会单纯依赖定期的绩效评估而忽略了对工作过程的控制和督导，以及沟通。
（二）考核目标不明确 ，缺乏标准，考核角度难以全面化
许多企业考核目的不明确，不清楚绩效考核到底有什么作用，只是盲目的跟随其他企业，看其他企业开展绩效考核，他们也跟着进行考核，结果造成“考核处处在，结果不实在”的局面。或者是许多企业考核的标准过于模糊，表现为标准照搬、标准欠缺、难以准确、量化等形式。以欠缺的标准或不相关的标准对考核者进行考核，极易导致不全面或非客观公正的判断。模糊的绩效考核标准很难使被考核者结果感到信服。有的企业缺乏客观公正的绩效评价标准，他们单凭管理者个人主观的眼光判断员工绩效的好坏，其结果必然使员工感到不公正。由于绩效考核目的不明确，使得一些企业在绩效考核过程中形成了两种极端现象。要么是片面的低估绩效考核，认为绩效考核不过是平时做考勤，年终做述职，偶尔听评议，流于形式，由于考核结果缺乏依据，主管难免会有暗箱操作的行为，有的投机分子没有真正努力却也得到高的绩效，这样只会对打击那些真正做事的员工。要么就是企业片面夸大绩效考核，甚至把绩效考核等同当前人力资源领域中的绩效管理。采用模糊糊判断考核不仅起不到考核应起的积极作用，反而会阻碍工作的进步。
（四）考核体系没有一个系统的程序
考核绩效包括组织绩效、部门绩效、员工绩效三部分。通过提高企业的竞争力，改进组织绩效。组织绩效来源于部门绩效的组合，部门绩效又与员工的努力息息相关。这三个部分是一个整体，企业必须将这三个部分组成一个完整的绩效考核体系，以此实现组织绩效与员工绩效的结合。而有些企业却仅仅对员工进行考核而不考核部门绩效和组织绩效，这样，以至于部门的绩效难以提高，企业的目标也就难以实现。
（五）考核缺乏高级管理层的支持
如果缺乏高级管理层的支持，绩效考评计划就不会成功。即使是一个精心策划过的绩效考核计划，如果得不到其管理者的支持与鼓励，考评工作也不会取得理想的效果。为了强调评估的责任重大，高级管理层应该公开宣布。
（六）对工作分析不重视
只有科学的工作分析才能确保绩效考核的准确性，通过工作分析，界定清楚员工的工作内容，工作权限，工作责任，确定员工在该岗位应实现的目标。如果没有对工作内容做明确的分析，则可能会失去一个准确判断工作完成的依据，岗位目标难以确定，考核难以科学进行。因此，可能会造成推卸责任、互争权益、人浮于事的现象。
（七）没有形成良好的沟通和反馈机制
沟通贯穿于整个绩效管理。许多企业的绩效考核并无沟通，或者沟通只是管理者向员工通报绩效考核结果，而没有针对结果与员工讨论绩效改进的措施和方案，也没有建立有效地定期沟通机制，在考核周期内更是缺乏管理者对员工工作不足与失误的指导，导致最终的绩效考核结果不理想。考核结果无反馈，表现为考核者不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无法知道考核者对自己哪些方面感到满意，自己在哪些方面有需要改进。
（八）考核与人力资源管理的其他环节脱钩
一些企业不对考核结果进行认真细致的分析，不依据考核结果进行招聘计划，对于考核中的绩优者和绩差者不进行适当的奖励和惩罚，为了考核而进行考核，没有把绩效考核作为人力资源管理中关键的一个环节，这些都使绩效考核失去了其应有的促进企业管理的作用。考核指标的确定应该依据工作分析的结果，从各岗位职责中提取绩效考核指标；而绩效考核的结果更是需要与薪酬调整、职位变动培训等人力资源管理活动挂钩，能力评价的结果则是在绩效考核的基础上，更多的应用员工的职业生涯发展。
从对问题存在的原因分析看，本文提出以下具体解决措施：
给各个层级的员工作绩效管理的思想工作
高层管理者应客观评价绩效管理，绩效考核应该根据明确规定的考核标准，针对客观事实资料进行评价，就事论事，避免掺入感情色彩，切记主观判断，并且要开诚公布，在考核的过程中，应始终是以一种“脸对脸”的坦诚相对。不管是什么考核，被考核者都有权在场。
（二）分析企业现状，明确目标 ，制定合适的绩效管理体系
分析企业现状，将理论与实践结合，细致地了解到企业存在的问题，多与员工沟通，做调查问卷，确定绩效管理中的问题，明确目标，让每一个员工有一个明确的目标，明确各自的任务，让员工更深刻的了解对策，保证员工对企业策略的理解一致，以此提高绩效。
（三）加强对考核者的培训
要使绩效考核结果真实有效，就必须首先保证考核者具有较高的水平和能力，要让他们准确理解绩效管理的概念，要保证考核结果的可信度和效能，就必须加强对考核者的培训。人力资源部门对承担主要考核职责的考核者进行培训，要求考核者对考核内容有深刻的理解；要让考核者从字面上理解考核内容和评分标准，还要保证考核者深刻理解考核指标的设计思想，以及每个考核指标的具体含义。人力资源部必须对考核者认真讲解各项考核指标的含义，使他们抓住对被考核者进行日常观察的侧重点，从而提高其依据有关信息进行判断的能力。 最后，加强考核者对绩效考核工作的重视和投入。在考核过程中，出现考核错误最多的人往往是那些对考核不够重视的人。他们往往对考核不认真、不投入，应付了事。因此，必须通过企业高层领导的重视及人力资源管理门的宣传和要求来加强考核者对考核的重视与投入。
（四）设计系统的指标体系和有效的考核标准，选择正确的考核方法和时间
绩效考核的首要一步就是建立一套科学合理的、系统的考核指标体系，及解决“考什么”的问题。所订立的标准应该是可以达成、易于明确了解且可衡量的。员工应参与制定他们自己的绩效考核标准。在选择绩效考核的标准时应尽力把指标定量化，但有的指标是无法定量衡量的，对于这里类指标，应尽可能使用明确的描述性的定性指标，但这些描述必须是通过某种途径可以进行验证且可行的。绩效标准的内容越丰富、越明确，下属员工越能够通过它全面清楚地了解工作的全貌，管理者越能够从多个方面来评价其下属员工，绩效评价的结果才能让员工更信服，同时也能够更加全面地指出员工在工作中的长处及应该改进的地方。开展绩效考核的方法有很多种，但每种方法都有其优点和缺点，在选用的时候要根据考核的目的和对象成本等具体情况，选择合适有效的方法。比如，强制分布法可以避免趋宽、趋中、趋严等偏差的出现，使被考核者“对号入座”，鼓励先进，激励先进。又如，360度全方位绩效考核体系分别考核了员工的任务绩效和周边绩效，其结果更加客观和公平；可以引导员工加强上下级之间、同级之间、内外部之间的沟通，促进组织和谐健康发展。
总之，没有最好的绩效考核方法只有最适合企业的考核方法。不同规模、不同文化、不同阶段的企业必须结合自身实际选择不同的方法。总而言之，要真正把绩效管理中的考核落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，深刻认识本企业在绩效管理方面存在的问题，对绩效考核有一个系统的全面的认识。
参考文献：
[1]林新奇：《绩效管理》第二版
[2]付亚和、许玉林：《绩效考核与绩效管理》第二版
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